Industrie Canada Centre d'innovation en technologies de l'information Travail et technologie	Industry Canada Centre for Information Technology Innovation (CITI) Work and Technology Program
Changement technologique et organisation du travail	Technological Change and the Organization of Work
François Lapointe	François Lapointe
Laval 6 octobre 1995	Laval October 6, 1995
Ce document fait état de travaux de recherche réalisés dans le cadre des activités du Centre d'innovation en technologies de l'information (CITI). Les opinions exprimées dans ce document n'engagent que l'auteur.	This report was prepared in connection with work carried out by Centre for Information Technology Innovation (CITI) of Industry Canada. The views expressed in the report are those of the author.
This report is also available in English.	Une version française est également disponible.
© Copyright Industrie Canada 1996 No catalogue Co28-1/127-1996F No ISBN 0-662-80983-1	= Copyright Industry Canada 1996 N° catalogue Co28-1/127-1996E N° ISBN 0-662-24298-X
Table des matières	Table of Contents
1. Introduction : positionnement et enjeux . . 1 2. Le changement technologique comme processus global : un exemple . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2.1. Le contexte de l'organisation . 6 2.2. L'amorce du changement . . . . . 8 2.3. Le design du changement . . . . 11 2.4. L'implantation des solutions développées .14 2.5. Le suivi d'utilisation . . . . . 16 3. La problématique du changement technologique dans les organisations : quelques repères théoriques . . . . . . . . . . . . . .19 4. Une approche d'évaluation contextualiste . . . . . . . .23 4.1. Description générale . 23 4.2. Stratégie d'application de l'approche . .27 4.3. Méthodes d'évaluation . . . . . . . . . .30 5. Niveaux d'intervention . . . . . . . . . . . . . . . . .34 5.1. Le design contextualiste . 36 5.2. L'évaluation d'implantation . . 41 5.3. Le suivi (ou évaluation d'utilisation) .46 6. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52	1. Introduction: Context and Challenges 1 2. Technological Change as a Global Process: An Example . . .4 2.1 The Organizational Context . . . . . . . . . . . . 4 2.2 Laying the Groundwork for Change . . . . . . . . 6 2.3 Designing Change . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.4 Implementing the Solutions Developed . . . . . . . 10 2.5 Follow-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3. The Issues Involved in Technological Change in Organizations: Some Theoretical Signposts . . . . . . . . . . . . . . .14 4. A Contextualistic Approach to Assessment .17 4.1 General Description . . . . . . . . . . . . . . . 17 4.2 Strategy for Applying This Approach . . . . . . . 20 4.3 Assessment Methods . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5. Levels of Intervention . . . . . . . . . . . . . . 26 5.1 Contextualistic Design . . . . . . . . . . . . . . 28 5.2 Assessment of Implementation . . . . . . . . . . . 32 5.3 Follow-up (Assessment of System Use) . . . . . . . 37 6. Conclusion .40 Bibliography . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Remerciements L'auteur tient à remercier ses collègues du programme Travail et technologies, David Tippin, Richard Lavoie, Duncan Sanderson, Anne-Marie-Tessier et, plus particulièrement Mme Judith Légaré, pour leur contribution au présent document. Leurs commentaires, conseils et suggestions ont été d'un apport très important et apprécié.	Acknowledgments The author wishes to express his gratitude to his colleagues in the Work and Technology program including David Tippin, Richard Lavoie, Duncan Sanderson, Anne-Marie Tessier and, in particular, Judith Légaré for their invaluable contribution to this paper. Their comments, advice and suggestions were highly significant and greatly appreciated.
1. Introduction : Positionnement et enjeux La question du changement technologique dans le travail n'est pas nouvelle. Depuis les débuts de l'ère industrielle, le développement de dispositifs techniques (mécanisation, automation) a servi de levier à l'émergence de différentes formes de travail. En effet, on retient de l'histoire de l'industrialisation que l'implantation d'innovations technologiques s'accompagne ou est suivie de nouvelles façons d'organiser et de gérer le travail qui s'y rattache. Ainsi, la mécanisation et l'automatisation des procédés de travail dans l'industrie manufacturière ont été prises en charge par la production à la chaîne, le taylorisme et le fordisme. Dans les sociétés industrielles, ces nouveaux modes d'organisation ont eu des répercussions énormes sur les organisations, mais aussi sur la vie au travail et sur le visage de la société en général. Ils ont permis, par exemple, d'augmenter substantiellement la capacité de produire et de consommer des sociétés industrielles, de même qu'ils ont été la source de profondes tensions sociales reliées, notamment, à la déqualification des travailleurs, à une répartition inégale de la richesse et à un fonctionnement fortement hiérarchisé du monde du travail. Même si nous n'avons pas encore beaucoup de recul pour en observer la portée réelle, de nombreux observateurs (notamment, Bergquist, 1993; Minc, 1993) croient que nous sommes entrain de traverser une autre période de transformations profondes découlant en grande partie de l'évolution des technologies et des façons d'organiser le travail. On remarque plusieurs tendances à la «décentralisation» des structures organisationnelles et de l'organisation du travail. Ces tendances apparaissent, notamment, comme un accroissement de l'autonomie d'une partie de plus en plus importante des travailleurs (par exemple, par la tendance au remplacement des emplois salariés par le travail autonome, par l'«amaigrissement» des grandes organisations au profit de la sous-traitance, etc.). Parallèlement à cet «éclatement» des organisations, on assiste à ce qui apparaît comme une certaine dissolution des structures de ces dernières, qui cèdent la place aux processus (dynamiques) comme mécanismes organisationnels de cohésion. Les technologies de l'information et de la communication jouent un rôle important dans ces transformations de l'organisation. Une question centrale demeure sous-jacente à cette problématique du changement technologique : celle de l'intégration du changement dans les organisations, donc dans le contenu et la façon d'organiser le travail mais aussi, et surtout, dans les pratiques des personnes qui doivent accomplir ce travail. On parle souvent de la «résistance au changement» de la part de larges segments de la société, dont les travailleurs, comme de prises de positions rétrogrades ou injustifiées. En fait, ne s'agirait-il pas plutôt de résistances à une absence de maîtrise du changement, souvent présenté comme une fatalité sur laquelle il est tout à fait impossible d'agir? S'il est vrai que notre système social et économique impose certaines tendances et exige des organisations qu'elles soutiennent un certain rythme de croisière en matière de développement, il n'est pas dit que nous ne pouvons agir sur la façon de concevoir ces changements. Il y a moyen, croyons-nous, de faciliter le changement et d'améliorer non seulement l'efficacité de l'utilisation des technologies, mais aussi celle des processus de travail et la qualité de vie qui l'entoure. Le changement technologique est un processus global, en ce sens qu'il touche une diversité d'aspects du travail, de l'organisation et de la vie entourant le travail. Par conséquent, on augmente considérablement les chances de tirer profit d'un tel changement si on l'ajuste avec l'ensemble de ces éléments avec lesquels il interagit. Pour ce faire, nous suggérons la mise en place de mécanismes de suivi destinés à ouvrir et à maintenir des canaux d'information entre la gestion et les opérations, suggérant ainsi une stratégie de gestion globale et à long terme du changement technologique. Nous proposons donc une approche d'évaluation et d'intervention fondée sur la collaboration entre les différents intervenants participant au processus de changement, à commencer par les utilisateurs de la technologie concernée. Cette approche vise une compréhension d'ensemble de la problématique du changement technologique appliqué au travail. L'approche et les méthodes présentées ici ont été élaborées à partir de plusieurs projets de recherche appliquée, menés au cours des cinq dernières années par le Centre d'innovation en technologies de l'information (CITI) et le programme Travail et technologies. L'objectif visé est de comprendre, d'évaluer le changement technologique et d'identifier des moyens d'intervention pour en rendre la réalisation plus efficace, moins coûteuse et mieux adaptée aux besoins locaux des organisations. C'est dans cet esprit que nous tentons maintenant d'adapter ces outils de recherche à une perspective de gestion et d'intervention dans le cadre de changements technologiques. Le présent document ne se veut pas un instrument pour initiés ou un manuel de gestion. Il vise tous les publics intéressés par la question du changement technologique en milieu de travail, qu'ils soient gestionnaires, consultants, représentants syndicaux, utilisateurs, etc. Nous voulons ainsi tenter de fournir un certain éclairage sur le changement technologique en milieu de travail et sur les enjeux qui s'y rattachent. Plus particulièrement, nous verrons comment aborder un tel changement en tenant compte d'une dimension très souvent négligée, mais pourtant déterminante, soit l'ajustement entre la technologie et l'organisation, de même que l'ensemble des personnes qui y travaillent. À l'aide d'un exemple fictif basé sur plusieurs études de cas, nous commencerons par illustrer comment peut s'appliquer l'approche d'intervention que nous proposons. Cet exemple nous amènera à déterminer quelques éléments permettant de cerner la façon dont nous voyons la problématique du changement technologique dans les organisations. Nous allons ensuite faire état des méthodes servant à appliquer une approche de gestion globale du changement technologique. Finalement, on verra pourquoi et comment nous préconisons une démarche de design, d'implantation et de gestion du changement fondée sur l'implication de l'ensemble des acteurs concernés, en commençant par les utilisateurs de «première ligne».	1. Introduction: Context and Challenges The issue of technological change in the workplace is nothing new. Since the early days of the industrial age, the development of technological tools (mechanization and automation) has ushered in different forms of work. As can be seen from the history of industrialization, the implementation of technological innovations occurs in conjunction with or is followed by the emergence of new ways of organizing and managing work. The mechanization and automation of work processes in the manufacturing industry have been governed successively by mass production, Taylorism and Fordism. In industrial societies, new methods of organization have had an enormous impact not only on business organizations, but also on the quality of life at work and the fabric of society as a whole. For example, they have made it possible for industrial societies to substantially increase their production and consumption capacities, just as they have been the source of profound social tensions related primarily to worker obsolescence, unequal distribution of wealth, and the profoundly hierarchical organization of the work environment. While we are still not far enough removed from the situation to observe the true impact, many observers (notably, Bergquist 1993 and Minc 1993) believe that we are undergoing yet another period of radical transformation, stemming largely from the evolution of technologies and of the ways in which work is organized. A number of emerging trends suggest the decentralization of organizational structures and of the organization of work. These trends are reflected above all in the growing autonomy of an ever-increasing number of workers (e.g., the move toward replacing salaried employees by self-employed workers, the downsizing of large organizations in favour of outsourcing, etc.). Concurrently with this radical organizational restructuring, we are witnessing what seems to be the virtual disappearance of the traditional structures within these organizations and the emergence of dynamic processes as the new mechanisms of organizational cohesion. Information and communications technologies are playing an important role in these organizational transformations. The central question underlying this issue of technological change is how to integrate change into organizations and into work content and the way work is organized, but above all into the practices of those who must perform the work. We often allude to the "resistance to change" that is prevalent among large segments of society, including workers, as being reactionary or unwarranted. In actual fact, however, this resistance may simply indicate that they have not yet become competent in handling the change, which is often presented as an unfortunate inevitability over which there is no control. While it is true that the social and economic structures of our society make certain trends inevitable, and that organizations are obliged to maintain a certain cruising speed in terms of development, nothing precludes our exercising some control over the way in which we perceive such changes. In fact, there may well be ways of facilitating change and improving efficiency, as it pertains not only to how the technologies are used, but also to work processes and the quality of life in the workplace. Technological change is a global process in that it affects many different aspects of work, the organization and life in the workplace. The chances of benefiting from such change are therefore considerably increased if there are mutual adjustments made in both the new technology and all these other areas. To facilitate the adjustment process, we recommend introducing follow-up mechanisms that are designed to open and maintain information channels between management and operational staff. This points to the need for a global, long-term approach for managing technological change. We therefore propose an assessment/intervention approach based on cooperation between the different players involved in the process of change, beginning with the intended users of the newly introduced technology. The purpose of such a strategy is to cultivate an overall understanding of the issues involved in technological change in the workplace. The approach and methods presented here were developed on the basis of several applied research projects conducted over the last five years by the Centre for Information Technology Innovation (CITI), and by its Work and Technology program in particular. The objective is to understand and assess the process of technological change and to identify means of ensuring more effective and less costly implementation that is better tailored to the particular needs of the organizations involved. Bearing this in mind, we will now attempt to show how these research tools can be adapted to a new perspective on management and intervention within the context of technological change. This paper is not intended as a tool for the initiated nor as a management handbook. Rather it addresses anyone interested in the question of technological change in the workplace, be they managers, consultants, union representatives, users, or others. It therefore seeks to shed some light on the process of technological change in the workplace and on the challenges connected with it. More specifically, it examines the question of how such change should be tackled by looking at a crucial yet often-overlooked factor: the adjustment that must take place between the technology, the organization and all its employees. Using a fictitious example derived from several case studies, we will begin by illustrating how the intervention strategies we propose can be applied. This example will help identify several elements that will enable us to define our viewpoint on the issue of technological change within organizations. We will then describe some of the methods that can be used to apply a global management approach for implementing technological change. The paper will conclude with a look at why and how we promote a design, implementation, and management process that is based on the involvement of all those affected by the change, beginning with front-line users.
2. Le changement technologique comme processus global : un exemple Il a déjà été démontré que ce n'est pas uniquement la technologie en elle-même qui permet à une organisation d'accroître son efficacité et son rendement. C'est plutôt la capacité de cette organisation à intégrer la technologie à son contexte propre, selon ses modes de fonctionnement, les savoirs et les cultures occupationnelles de ses membres (Orlikowski, 1992; Davies et Mitchell, 1994). S'intéresser aux implications du changement technologique en milieu de travail, c'est en bonne partie jeter un regard sur l'interaction entre la technologie comme outil de travail et l'organisation comme milieu social. Ce que nous voulons faire ressortir ici, c'est qu'une même technologie peut avoir des retombées et des implications différentes, qu'elle peut parfois favoriser, parfois empêcher des transformations organisationnelles, selon la façon dont elle est implantée, c'est-à-dire selon la philosophie de gestion qui entoure le changement. Afin de situer plus clairement notre propos, commençons par décrire à quoi pourrait ressembler la mise en oeuvre d'un changement technologique en faisant appel à une organisation fictive. Bien sûr, cette mise en situation pourra parfois apparaître comme idéalisée et simplifiée à outrance. C'est que notre but n'est pas tellement de reproduire exactement une réalité qui n'est, de toute façon, pas la même pour toutes les organisations, mais plutôt de tracer une esquisse destinée à mettre en évidence certaines caractéristiques de la façon de gérer le changement qui est proposée ici. Rappelons que, bien qu'inspiré de résultats de recherches appliquées, cet exemple est essentiellement fictif. Toute ressemblance avec une entreprise existante serait purement fortuite.	2. Technological Change As a Global Process: An Example The literature has already shown that it is not simply technology per se that enables an organization increase its productivity and effectiveness. Rather it is the organization's capacity to integrate technology into its own particular context, in keeping with the modus operandi, knowledge, and work cultures of its employees (Orlikowski 1992; Davies and Mitchell 1994). Taking an interest in the implications of technological change in the workplace implies to a large extent looking at the interaction between the technology as a work tool and the organization as a social context. In other words, any one technology may have different impacts and implications; it may sometimes facilitate and at other times impede organizational transformations, depending on how it is implemented that is, according to the management philosophy that accompanies the change. To delineate our approach more clearly, we shall begin by describing how a technological change might be introduced within a fictitious organization. While this scenario may at times seem somewhat idealistic and overly simplistic, it should be borne in mind that our goal is not so much to duplicate reality in detail (which in any case varies considerably from one organization to the next), but rather to provide a rough picture that will highlight some of the characteristics of the change-management approach put forth in this paper. Though inspired by the results of applied research, our example is essentially fictitious. Any resemblance that it may bear to any existing company is purely coincidental.
2.1. Le contexte de l'organisation INC Inc. est une entreprise comptant d'un peu moins de cinquante employés, en affaire depuis une vingtaine d'années et oeuvrant dans le domaine des communications. Une part importante de ses activités consiste à concevoir et à mettre en forme des documents d'information corporative, comme du matériel publicitaire, des dépliants, des rapports d'activités, des documents de relations publiques, pour le compte de toutes sortes d'entreprises. Ce genre de produit fait appel à des compétences variées. En plus du personnel de bureau et administratif, INC embauche des graphistes, des spécialistes en infographie et en marketing, des rédacteurs et des traducteurs. Environ les trois quarts des activités d'INC sont effectuées par son personnel régulier, le reste par des pigistes qui travaillent à leur propre compte et principalement à domicile. Les technologies jouent un rôle important chez INC, dans la mesure où l'ensemble de ses produits sont réalisés à l'aide d'outils informatiques. Par contre, la performance de l'entreprise et la qualité de ses réalisations reposent d'abord sur les compétences, l'expertise et la motivation de ses membres. D'ailleurs, quiconque a discuté un peu avec les employés directement impliqués dans le processus de production sait bien que ces derniers tirent une grande fierté d'un travail de qualité. Il est clair que ce qui motive des employés comme les rédacteurs et les traducteurs à investir temps et énergie dans leur travail relève en bonne partie de la possibilité de contribuer à des produits «haut de gamme», qui se distinguent en faisant appel à la créativité et à un certain investissement personnel de la part de ceux qui y travaillent. Consciente de ce fait, la direction a progressivement développé un mode de gestion fondé sur l'implication de l'ensemble du personnel. En effet, il y a quelques années, on constatait un fort roulement du personnel et la performance de l'organisation laissait à désirer. Après s'être penchés sur la question, les responsables de la gestion ont relevé différents problèmes. Chaque groupe professionnel n'étant mis en contact qu'avec la portion du travail qui concerne ses compétences principales, personne n'avait d'idée exacte de l'ensemble des projets sur lesquels ils travaillaient. Il en résultait une mauvaise communication entre les différentes personnes impliquées dans les projets, ce qui engendrait souvent des délais attribuables à une mauvaise compréhension des besoins des clients de la part des concepteurs et rédacteurs du matériel commandé. De plus, on se rendait compte que plusieurs employés avaient une mauvaise connaissance des technologies mises à leur disposition. Ces dernières étaient largement sous-utilisées ou mal utilisées, ce qui avait pour résultat d'affecter la qualité des produits et la capacité à produire rapidement. Devant ces constats, la direction a réagi en réorganisant le travail autour d'équipes multidisciplinaires, où tous les membres sont mis au fait du travail effectué par les autres, y compris en matière de relations avec la clientèle. Les pigistes travaillant à domicile sont également inclus, à distance, dans ce qui devient ainsi un processus de communication et de collaboration entre plusieurs sites. Tous les employés impliqués dans un projet étant consultés pour l'élaboration des devis et des propositions aux clients, les compétences de tous sont mises à contribution tout au long du processus de production et les produits sont désormais mieux adaptés aux besoins des clients. Chacun est maintenant perçu comme responsable du résultat de l'ensemble du processus de travail. On favorise largement le contrôle de la qualité plutôt que la surveillance et l'encadrement comme mode de supervision. Les décisions importantes, les grandes orientations et les modalités d'organisation du travail font désormais l'objet de consultations auprès des personnes concernées. Cette «philosophie» d'organisation s'applique également aux choix et à la gestion des technologies, incluant la formation et la mise à jour des connaissances techniques des employés.	2.1 The Organizational Context INC Inc. is a firm with just under fifty employees. It has been in business for some twenty years in the field of communications. Many of its activities involve designing and producing corporate information documents, such as advertising materials, pamphlets, activity reports and public relations documents, for a wide range of companies. The production of such materials calls into play a variety of skills. In addition to office and administrative staff, INC employs graphic artists, specialists in computer graphics design and marketing, writers and translators. Approximately three-quarters of INC's activities are carried out by in-house staff, and the remainder is outsourced to self-employed freelancers who work mainly from home. Technology plays an important part in INC operations in that all its products are developed by means of computer tools. However, the firm's performance and the quality of its products depend above all on the skills, expertise and motivation of its staff. Moreover, anyone who has talked with the employees who are directly involved in the production process will attest to the great pride they take in the quality of their work. Clearly, what motivates INC employees its writers or translators, for instance to invest considerable time and energy in their work is largely the opportunity to contribute to the production of distinctive, high-end products that reflect the creativity and personal commitment of nearly all those who have been part of the production process. Cognizant of this fact, INC's senior executives have gradually developed a management approach based on the involvement of the entire staff. It began with the recognition a few years ago that staff turnover was high and organizational performance less than optimal. After scrutinizing operations, the firm's upper management succeeded in identifying a number of problems. The different professional groups were aware only of the segment of work requiring their particular skills; no one had a clear overview of the projects on which they worked. The result was poor communication among the various people involved, a factor that often led to delays, which were also attributable to a poor understanding of client needs on the part of those designing and writing the material requested by the clients. Moreover, it became apparent that a number of employees had limited knowledge of the technologies available to them. These technologies were either greatly underused or poorly used, resulting in a poorer quality product and slower production time. In light of this situation, the firm's management sought to reorganize the work in terms of multidisciplinary teams, all of whose members were kept abreast of each other's work, including client relations. The home-based freelancers were also involved in the process from a distance by means of a multi-site communication and collaboration process. All the employees working on a given project were consulted in order to develop specifications and proposals to be submitted to the client, and everyone's skills were called into play throughout the process. As a result, the end products were better adapted to the client's needs. Every individual was regarded as being partly responsible for the outcome of the entire work process. Quality control generally pre-empted direct overseeing as a form of supervision. Important decisions, major orientations and the methods of organizing work were thereafter discussed with the individuals involved. This organizational philosophy was applied to both the choice and management of technologies, including training employees and updating their technical knowledge.
2.2. L'amorce du changement Identification de problèmes et de pistes de solution Comme beaucoup d'entreprises, INC est confrontée à une forte concurrence qui l'oblige à tout le moins à maintenir le volume et la qualité de sa production tout en trouvant des moyens de comprimer ses coûts d'exploitation. Afin d'identifier diverses possiblités de solutions à ce dilemme, la direction a commencé par une révison des processus de travail, fondée sur une consultation des employés. C'est le responsable des ressources humaines qui conduisait cette consultation. Il a rencontré des groupes de chaque catégorie d'employés, leur demandant de décrire en détail les différentes tâches et opérations reliées à leur travail, d'en identifier les aspects les plus importants, ceux qui sont considérés comme les plus intéressants, les plus astreignants, ceux qui exigent le plus de temps, etc. On a profité de l'occasion pour demander aux employés de souligner les choses entourant leur travail qu'ils aimeraient voir changer ou améliorer, de même que celles, qu'au contraire, ils ne voudraient pas voir changer. Les pigistes faisant le plus régulièrement affaires avec INC ont également été consultés, soit par le biais de discussions avec le responsable des ressources humaines, soit par le biais de courts questionnaires qui leur ont été envoyés par la poste. Ces consultations ont permis de cerner un certain nombre de problèmes dont la résolution pourrait permettre de réaliser des économies d'échelle, d'améliorer la performance et la qualité du travail. Deux types d'intervention sont ressorties comme possiblement prometteurs et réalisables : 1) Beaucoup de temps est consacré à la recherche terminologique, qui constitue une étape importante du travail des rédacteurs et des traducteurs au service d'INC. En effet, contrairement à leurs collègues travaillant à la pige, qui rédigent et traduisent dans des domaines hautement spécialisés (des documents appliqués au secteur de l'aéronautique, par exemple), les rédacteurs et traducteurs d'INC oeuvrent surtout comme généralistes. Ils doivent donc constamment se familiariser avec de nouvelles terminologies spécialisées, ce qui leur demande de consacrer une part non négligeable de leur temps à se déplacer au centre de documentation pour consulter des bases de données terminologiques, des dictionnaires et lexiques spécialisés. Les employés concernés ont suggéré d'explorer la possibilité de développer des outils informatisés leur permettant de procéder plus facilement et plus rapidement aux mêmes recherches. 2) Les employés ont souvent à collaborer avec des pigistes pour réaliser certains projets. Cette collaboration consiste à fournir aux pigistes l'information et les directives reliées aux commandes qui leur sont confiées, à leur offrir un soutien dans l'exécution de leur travail, par exemple, en leur donnant des avis et des suggestions sur des versions préliminaires de leurs produits. À travers ces collaborations, beaucoup de temps est consacré de part et d'autre à attendre des éléments d'information et on a souvent à reprendre des portions de travail à cause d'une information incomplète ou d'un mauvaise interprétation des informations reçues. De plus, pour bien faire leur travail, les pigistes ont besoin d'avoir rapidement accès à une information très diversifiée et ce, pour deux raisons principales. D'une part, ils doivent produire très rapidement, ce qui ne leur laisse que peu de marge de manoeuvre pour préparer leur travail. D'autre part, n'étant pas continuellement présents dans l'organisation, les pigistes n'ont pas accès à une foule d'informations qui y circule de façon plus ou moins informelle. On ressent donc le besoin d'améliorer les liens de communication entre les pigistes travaillant à domicile et les employés d'INC en développant les possibilités d'échanger de l'information plus facilement et de façon continue. On se prépare à agir Afin d'explorer la faisabilité et la rentabilité de ces suggestions, la direction a formé un groupe de travail constitué du responsable des ressources humaines (qui s'occupe aussi de la formation et du perfectionnement), du responsable de l'informatique (soutien technique, choix et installation des équipements), ainsi que de deux représentants (volontaires) des employés. Dans le cas de changements de plus grande envergure ou devant être réalisés très rapidement, on aurait demandé l'aide de consultants spécialisés, mais dans ce cas-ci, les compétences disponibles à l'interne suffisaient pour un premier débroussaillage. Lors d'une première rencontre, les membres de ce groupe de travail se sont mis d'accord pour consacrer quelques heures par semaine (de deux à cinq heures, selon les responsabilités de chacun) à la mise au point des solutions concrètes aux problèmes identifiés. On fait un inventaire des technologies d'aide à la rédaction et à la traduction disponibles sur le marché, on explore différentes possibilités (technologies et modes d'organisation) de développer la communication entre les pigistes et le bureau, on se renseigne sur les façons de fonctionner dans d'autres milieux où on a à effectuer le même type de travail. Il a aussi été convenu que le groupe se réunirait une heure par semaine pour faire le point sur les travaux de chacun. Ces réunions donnent lieu à la rédaction de brefs communiqués de quelques lignes destinés à informer la direction et tous les membres de l'organisation de l'état des travaux. De plus, une boîte à suggestions a été installée afin de permettre à tous les employés de faire part de leurs idées ou de poser des questions sur les travaux du groupe. Les pigistes ont également été invités à participer, soit par courrier électronique, soit par le biais de la boite à suggestions lorsqu'ils sont de passage dans les locaux d'INC. Après quelques semaines de recherches et de consultations, le groupe de travail a identifié des ébauches de solution pour chacun des deux niveaux d'intervention. Dans les deux cas, les solutions apparaissaient relever autant de changements technologiques qu'organisationnels. Au chapitre de l'aide au travail de rédaction et de traduction, on a identifié la possibilité d'intégrer à même le poste de travail des rédacteurs et traducteurs des outils informatisés leur permettant de procéder plus facilement et plus rapidement aux recherches terminologiques. Pour ce qui est des communications avec les pigistes, les consultations menées auprès de ces derniers et des employés qui ont à collaborer avec eux ont conduit à l'exploration de différents scénarios, à partir desquels on a pu suggérer l'établissement de liens de réseau et de différentes procédures de communication entre INC et ses pigistes. Maintenant qu'on a établi des pistes de solution et des bases de développement, il reste à concrétiser ces changements, à les implanter et à les valider. 2.3. Le design du changement Maintenant qu'on a circonscrit les besoins à satisfaire, il reste à déterminer les moyens les plus appropriés pour y répondre, qu'il s'agisse de technologies ou de nouvelles façons d'organiser le travail, selon le contexte particulier d'INC. Le but est non seulement de mettre au point des solutions adaptées aux besoins spécifiques de l'organisation, mais aussi de réduire le temps nécessaire pour obtenir une utilisation optimale des technologies et des formes d'organisation implantées. Une première ébauche de spécifications pour le choix et l'adaptation de technologies, de même que la définition des stratégies d'organisation ont été élaborées par le groupe de travail, à partir des informations qu'il possède déjà concernant : · le profil des personnes visées par les changements (leurs connaissances techniques, leur culture occupationnelle, comme la question de la qualité pour les rédacteurs et traducteurs); · le travail à effectuer (travail en équipes multidisciplinaires exigeant une grande créativité et une bonne connaissance des besoins des clients, le besoin d'avoir accès rapidement à une information diversifiée pour les pigistes); · les besoins propres à l'organisation (une gestion fondée sur la collaboration et l'implication de tous, le besoin d'une grande circulation d'informations à l'interne et avec ses collaborateurs). Pour les rédacteurs et traducteurs, on a choisi d'intégrer à même leur poste de travail des outils d'aide à la rédaction, comme un vérificateur d'ortographe «intelligent», un logiciel de conjugaison, une base de donnée sur CD-ROM. De plus, on a développé un logiciel-maison permettant de rédiger rapidement des fiches terminologiques adaptées aux besoins d'INC. Ce fichier terminologique serait alimenté par les employés, en cours de travail. L'ensemble de ces outils sont mis en réseau, les rendant ainsi disponibles à tous, y compris aux pigistes.	2.2 Laying the Groundwork for Change Step 1: Identifying Problems and Possible Solutions Like many enterprises, INC was facing fierce competition that obliged it at the very least to maintain a certain volume and quality of production, while seeking measures to cut operational costs. With a view to identifying different possible solutions to these problems, management undertook a work process audit, largely through consultation with its employees. The consultation process was carried out by the head of human resources. This person met with groups from each category of employees, asking them to give detailed descriptions of the different tasks and operations involved in their work, and to identify the most important aspects, as well as those they regarded as the most interesting, the most constraining, the most time-consuming, and so forth. He also used the opportunity to ask the employees to identify any changes or improvements they would like to see in their work, as well as anything they would not like to see changed. The freelancers who did regular work for INC were also consulted, either through informal interviews with the head of human resources or through short questionnaires that were mailed out. This consultation process made it possible to pinpoint a number of problems that, if solved, might allow for both economies of scale and improved performance and quality of work. Two types of interventions stood out as promising and feasible: (1) A great deal of time was normally spent on terminology research, a major part of the work carried out by the writers and translators who worked for INC. In fact, unlike their freelance colleagues who write and translate in highly specialized fields (e.g., in the aeronautics industry), INC's writers and translators were called upon to work mainly as generalists. They had to continually familiarize themselves with new, specialized terminologies, which obliged them to spend considerable time in the documentation centre consulting terminology databases, as well as specialized dictionaries and lexicons. The employees concerned suggested looking into the possibility of developing computer tools that would facilitate and speed up their research. (2) INC employees frequently had to work in collaboration with freelancers to carry out certain types of projects. This involved providing the freelancers with information and instructions pertaining to the tasks they had been given and offering them support in their work (e.g., by giving them advice or making suggestions on their drafts). Often in this collaborative process, both parties spent a considerable amount of time waiting for information or redoing portions of the work because of insufficient information or misinterpretation of the information provided. Furthermore, in order to do their work well, freelancers often required quick access to a wide range of information. The two main reasons for this were (1) the need for them to produce texts very quickly, a factor that left them little leeway in preparing their work, and (2) the fact that, because they were not on the premises, they lacked access to a host of information that circulated informally within the company. There was therefore a clear need to improve communication links between the home-based freelancers and INC's employees by developing faster means of exchanging information on an ongoing basis. Step 2: Preparing to Act In order to explore the feasibility and profitability of the suggestions made, management formed a working group comprising the head of human resources (responsible for training and professional development), the head of computer services (technical support, selection and installation of equipment), as well as two employee representatives (volunteers). If more extensive changes or changes that required speedy implementation had been involved, specialized consultants would have been brought in, but in this instance, the skills available within the firm were adequate to launch the process. During an initial meeting, the members of the working group agreed to dedicate a few hours a week (anywhere from two to five hours, according to each person's responsibilities) to trying to come up with concrete solutions to the problems that had been identified. An inventory was drawn up of the available technological tools designed to assist in the writing and translation processes. Different possibilities (technologies and methods of organization) for improving communication between freelancers and the firm were investigated, and information was gathered on operations and procedures used in other work environments where comparable tasks were performed. The group members also agreed that they would reconvene for one hour each week to report back on what they had each accomplished. The outcome of these meetings was the drafting of very short memos (only a few lines each) intended to update management and all other personnel on the progress being made. Moreover, a suggestion box was installed on the premises to give all employees the opportunity to share their ideas or ask questions about the group's work. INC freelancers were also asked to take part, either by electronic mail or by using the suggestion box when they happened to be at the INC office. After a few weeks of research and consultation, the working group succeeded in identifying possible solutions to be explored at the two levels targeted for intervention. In both cases, the proposed solutions appeared to involve both technological and organizational change. With regard to tools to assist in the tasks of writing and translation, the possibility was raised of integrating computer tools directly into the writers' and translators' workstations to allow them to carry out their terminology research with greater ease and efficiency. Regarding communication with INC freelancers, the consultations held with them and the employees with whom they interacted led to the study of different scenarios, and ultimately resulted in the suggestion that network links and different communication procedures be set up between INC and its freelancers. Having established possible solutions and avenues to pursue, the next step was to concretely implement and validate the proposed changes. 2.3 Designing Change With clearly defined needs in mind, the next step was to determine the most appropriate means of meeting these needs, whether by introducing new technologies or new ways of organizing work, depending on the particular context at INC. The aim was not simply to develop solutions tailored to the organization's specific needs, but also to reduce the time needed to ensure optimal use of the technologies and organizational forms that were to be implemented. The working group first prepared a draft of the specifications to be used in choosing and adapting the new technologies and adaptations, and defined the organizational strategies to be adopted, both on the basis of the information gathered so far with respect to the following: · the profile of the individuals targeted by the changes (their technical knowledge and work culture, including considerations such as writers' and translators' concern for quality); · the work to be carried out (multidisciplinary teamwork requiring great creativity and a thorough knowledge of client needs, and the freelancers' need for fast access to a wide variety of information); · the particular needs of the organization (management based on cooperation and the involvement of all staff, and the need for better distribution of information, both in-house and among all external collaborators). Regarding INC's writers and translators, a decision was made to integrate directly into their workstation, tools that would assist them in their writing tasks, such as an "intelligent" spell checker, verb conjugation software, and a database on CD-ROM. In addition, an in-house software program was developed to help them quickly prepare terminology files adapted to INC's needs. The terminology database would be added to by all INC employees during the course of their duties. All these tools were put on a network so that they would be available to everyone, including freelancers.
Afin d'améliorer les communications avec les pigistes, INC a décidé de prêter des modems à chacun de ses pigistes pour la durée de son contrat. Ce dernier servirait de cadre où seraient précisées des modalités et des procédures d'échange d'informations destinées à accompagner cette mise en réseau. Mis ensemble, la mise en réseau et ces mesures de collaboration devraient, croit-on, permettre l'émergence d'un processus de travail plus itératif. Avec ces spécifications, on avait les informations de base pour amorcer le travail de développement comme tel. Pour appuyer ce dernier, on a embauché une firme spécialisée en développement de système pour choisir et pour intégrer les technologies les mieux adaptées aux spécifications ainsi définies selon les besoins identifiés à l'interne. Cette firme est également chargée d'effectuer le travail de développement et d'adaptation requis, de même que de mettre au point la formation technique nécessaire auprès des utilisateurs. Il a été entendu que ces consultants externes travailleraient en collaboration avec le groupe de travail formé à l'interne. Pour ce faire, on procède à un développement par prototypage des technologies et des modes d'organisation. De cette façon, on fait l'essai en contexte réel d'outils technologiques et de modes d'organisation, qu'on change ou améliore si nécessaire à partir des consultations et des informations recueillies auprès des utilisateurs impliqués, des gestionnaires et autres employés qui ont à travailler avec eux. Ces retours d'information se font au moyen d'entrevues dirigées menées par des membres du groupe de travail auprès des personnes concernées. En bout de ligne, les solutions implantées sont fondées sur l'élaboration de compromis entre les différents points de vue exprimés au cours de cet essai. Après avoir discuté avec les consultants externes et sur la base de leur connaissance préalable des changements à réaliser, le groupe de travail et la direction se sont mis d'accord pour que cette phase de prototypage s'étende sur une période de trois mois qui pourra être légèrement prolongée ou écourtée, selon l'avancement des travaux. On a procédé à l'essai des changements à petite échelle, auprès de deux rédacteurs et de deux pigistes, à qui on a demandé de consacrer 20% de leur temps de travail à l'expérimentation des outils et des méthodes de travail, de même qu'aux retours d'information auprès des membres du groupe de travail et des consultants. Les informations ainsi recueillies ont permis de raffiner les solutions développées avant de les implanter auprès de l'ensemble des personnes visées.	In an effort to improve communication with its freelancers, INC decided to loan each of them a modem for the duration of their contract. The contract would be the vehicle for specifying methods and procedures for exchanging information in this new context. Together, the introduction of a network and of mechanisms designed to facilitate collaboration would, it was hoped, lead to the emergence of a work process with a stronger iterative component. These specifications provided the basic information needed to begin the work of development per se. To support the process, a firm specialized in system development was hired to choose and integrate the technologies best adapted to the specifications that had been defined in light of the needs identified in-house. The same firm was given the mandate of carrying out the necessary development and adaptation activities, as well as devising the technical training required by the users. It was understood that these outside consultants would work in collaboration with the in-house working group. To initiate the process, the next step was to develop prototypes of the proposed technological tools and methods of organization. These were then tested in a real context and were modified or improved upon as required in light of consultations and information gathered from the users involved, managers and other employees. This feedback process was ensured by means of user interviews conducted by members of the working group. The net result was the implementation of solutions based on compromises that had been worked out among the various viewpoints expressed during the test period. Following discussions with the outside consultants and based on their own previously acquired knowledge of the changes to be effected, the working group and management reached an agreement to allow this prototyping phase to continue over a period of three months, with the option of slightly prolonging or shortening the process, depending on the headway being made. The proposed changes were then implemented on a small-scale trial basis with two writers and two freelancers, who were each asked to spend 20% of their work time trying out the new work tools and methods and to report back to members of the working group and the consultants. The information gathered was used to refine the solutions developed prior to their implementation in the target sectors.
2.4. L'implantation des solutions développées Maintenant que les technologies et les façons de faire développées semblent au point, qu'elles fonctionnent bien auprès de petits groupes, on se prépare à les implanter auprès de l'ensemble des pigistes et des employés visés. Les essais réalisés au moment de l'étape de design ont permis d'élaborer une approche de formation adaptée aux besoins des personnes visées et de dégager des façons de faire pour intégrer ces changements aux processus de travail existants. Mais on est conscient qu'appliqués à l'échelle de l'organisation, ces changements peuvent produire des effets différents que lorsque testés auprès de quelques personnes. De plus, les expériences passées ont démontré que l'apprentissage et les adaptations qu'implique un changement improvisé peuvent se traduire par des baisses de productivité, généralement temporaires, mais tout de même coûteuses. Afin de réduire au minimum cet effort d'ajustement, la direction a demandé au groupe de travail de poursuivre sa tâche de suivi afin d'évaluer le déroulement de l'implantation et de proposer des correctifs en cours de route si nécessaire. Il a été convenu que les membres du groupe de travail consacrent environ une demi-journée par semaine à cette évaluation d'implantation. L'essai à petite échelle réalisé lors de la phase de design permet d'envisager que l'implantation de ces changements va nécessiter une période d'apprentissage et d'adaptation d'environ une dizaine de semaines. Bien sûr, il a été prévu que si des problèmes graves surviennent en cours de route, l'implantation sera reportée le temps de les résoudre. À ce stade-ci, l'évaluation consiste à rencontrer l'ensemble des employés et pigistes visés à deux reprises, au début et à la fin de cette période. Ces rencontres se feront soit individuellment, soit par groupes de cinq personnes, selon les disponibilités de chacun et donneront lieu à des entrevues semi-dirigées d'environ une heure sur le déroulement du changement, de l'adaptation et de l'apprentissage. Un court questionnaire sera distribué à toutes les personnes impliquées vers le milieu de la période d'implantation, afin d'identifier tout problème qui pourrait survenir en cours de route. De plus, tous les employés sont encouragés à faire part en tout temps aux membres du groupe de travail de leurs commentaires et suggestions pour améliorer les technologies et processus implantés. L'analyse des résultats de ces différentes consultations permettront d'identifier des adaptations nécessaires aux technologies, formes d'organisation ou au déroulement de l'implantation comme telle (formation et soutien aux utilisateurs). Par exemple, l'évaluation a permis de se rendre compte que l'implantation du fichier terminologique et de la base de donnée sur CD-ROM produisait des résultats beaucoup plus significatifs chez les rédacteurs et traducteurs employés d'INC qu'auprès des pigistes faisant le même travail. Ces différences se font sentir tant au niveau de l'apprentissage, qu'à ceux de la satisfaction et de la performance. Les collectes d'information menées par le groupe de travail démontrent que ces écarts dans l'utilisation de technologies découlent largement d'éléments de contexte, à savoir des différences dans les conditions de travail et de production. Comme on l'a vu plus haut, les pigistes sont des spécialistes de la rédaction ou de la traduction dans un domaine particulier, alors que les employés oeuvrent davantage comme généralistes. Les besoins de recherche terminologique sont plus grands pour ces derniers qui sont moins familiers avec un vocabulaire spécialisé. De ce fait, les employés se sont montrés très motivés à fournir temps et efforts pour apprendre à utiliser les outils leur permettant de leur faciliter ce travail et d'améliorer la qualité de leurs produits. Les pigistes, quand à eux, trouvaient ces applications moins utiles. De plus, leur statut d'embauche plus précaire fait en sorte qu'ils sont soumis à une forte pression pour produire des résultats à très court terme, donc qu'ils sont moins enclins à investir du temps dans un apprentissage qui n'aura de retombées qu'à moyen ou à long terme. Par contre, le matériel et la logistique destinés à faciliter la communication entre les différents intervenants d'INC et les pigistes a été très bien accueilli par ces derniers, qui se voient ainsi mieux appuyés dans leur travail, ce qui leur évite de longues heures passées à chercher des compléments d'informations ou à valider les choix d'orientation de leurs produits. Ici, l'évaluation a permis non seulement de régler des problèmes de mise au point de système, de contenu de formation et de répartition des tâches de gestion de réseau, mais aussi d'identifier les limites et les possibilités des solutions technologiques et organisationnelles envisagées. Les différences qui sont ressorties entre les employés et les pigistes nous démontrent le lien étroit entre le contexte d'un changement, les conditions d'utilisation d'une technologie et ce que ce changement (incluant la technologie) permet d'accomplir. 2.5. Le suivi d'utilisation Une fois le changement implanté, les problèmes identifiés résolus et les principales adaptations requises mises en oeuvre, le groupe de travail met fin au travail d'évaluation comme tel. Toutefois, la direction d'INC est d'accord avec les membres du groupe pour que ce dernier ne soit pas dissous. On croit en effet que, sans en avoir besoin de façon aussi intensive qu'au moment du design et de l'implantation du changement, le comité a encore un rôle important à jouer au niveau de la communication interne et de la prévention de problèmes. On s'est aperçu à travers les différentes phases d'évaluation que de nouvelles stratégies de collaboration, de nouvelles façons de travailler semblaient se développer avec la plus grande communication avec les pigistes. De plus, les rédacteurs et traducteurs à l'emploi d'INC développent de nouvelles stratégies d'utilisation de leurs outils de travail au fur et à mesure qu'ils apprennent à en maîtriser les différentes possibilités. Le changement implanté n'est donc pas statique. Il évolue continuellement avec son environnement, les connaissances des gens qui l'appliquent, l'utilisation des technologies, le contenu du travail et les façons de composer avec les formes organisationnelles qui l'entourent. Ce constat amène INC à penser qu'il est opportun, de temps à autre, de prendre le pouls de l'organisation par rapport aux questions d'utilisation des technologies et des façons de travailler. On croit qu'on arrivera ainsi à réduire au minimum le temps et les ressources que requièrent l'identification de problèmes et la préparation du changement. Pour ce faire, il a été convenu que les membres du groupe de travail consacreront chacun l'équivalent de deux jours par trimestre à effectuer un suivi sur l'utilisation des technologies implantées et sur le déroulement du processus de travail. Pour faire ce suivi, on demandera aux employés et aux pigistes de noter à l'intérieur d'une sorte de «carnets de route» les problèmes d'utilisation rencontrés et leurs suggestions pour améliorer les technologies et l'organisation du travail. Le groupe de travail s'occupera d'analyser le contenu de ces carnets de route et de colliger les informations et suggestions recueillies afin de les intégrer à de futurs améliorations ou changements des systèmes en place. Ce suivi s'effectuera également à partir de consultations informelles menées par les membres du groupe de travail auprès des employés et des pigistes. On évite ainsi que des problèmes surviennent grâce à une information continue sur le déroulement des activités et sur les besoins d'ajustement découlant de l'évolution du contexte et des modes d'utilisation. Parlant d'évolution, ce suivi a permis à INC de constater rapidement des retombées des changements implantés. Les degrés forts différents d'appropriation des logiciels d'aide à la recherche terminologique entre les rédacteurs et traducteurs employés d'INC et leurs collègues pigistes amènent à constater que ce n'est pas seulement ces outils en eux-mêmes qui ont permis d'améliorer la performance et la satisfaction au travail des employés. C'est aussi, et peut-être surtout, la correspondance entre ce que ces outils permettent de faire, les particularités d'un travail de généralistes (à la différence des pigistes plus spécialisés) et la culture professionnelle de ces employés, pour qui, on s'en souvient, la qualité des produits constitue un enjeu professionnel majeur. On a aussi constaté que l'implantation du système et de nouveaux modes de communication ont eu des effets notables sur ses relations avec ses pigistes. Comme les pigistes ont accès à une information plus riche et qu'ils peuvent réagir plus facilement à cette information, ils se sentent davantage impliqués dans les processus décisionnels entourant la conception des produits. On a donc rapidement constaté que l'implantation d'outils de communication a eu des retombées qui dépassaient l'amélioration de la coordination qu'on en attendait au départ. D'un changement technique et logistique, on récolte un changement social de l'organisation qui permet aux pigistes de passer d'une fonction de fournisseurs à un rôle de collaborateurs, venant ainsi enrichir le potentiel de créativité d'INC. Il en découle une meilleure intégration des pigistes dans la vie organisationnelle en général et dans la logique de gestion participative d'INC.	2.4 Implementing the Solutions Developed Once the proposed technologies and methods of organization had been appropriately refined and tested with small groups, preparations were made to implement them with all the freelancers and employees concerned. The trials conducted during the design phase made it possible to develop a training approach that was adapted to the needs of the individuals involved, as well as to identify ways of integrating these changes into the existing work processes. The firm was nevertheless fully aware that once applied throughout the organization, these changes might have a different impact than during the trials involving only a few people. Moreover, past experience has shown that the learning and adaptations imposed by improvised change may translate into drops in productivity, which, though temporary, are nonetheless costly. In order to minimize this adjustment requirement, management asked the working group to continue its follow-up efforts in order to evaluate the progress of the implementation process and to propose corrective measures as required. It was agreed that the members of the working group would spend approximately half a day per week on evaluating the implementation of the changes. It seemed from the small-scale trial conducted during the design phase that the implementation of the desired changes would necessitate a period of learning and adaptation lasting about ten weeks. It was of course agreed that should any serious problems arise along the way, implementation would be delayed until the problems were resolved. At that stage, assessment consisted in meeting twice with all the employees and freelancers involved, once at the beginning of the implementation period and again at the end. These meetings were held either with individuals or with groups of five people, depending on each person's availability, and led to semi-structured interviews lasting about one hour on the topic of the progress being made in implementing, adapting to and learning about the changes. Mid-way through the implementation phase, a short questionnaire was distributed to all those involved in order to identify any problems that might have arisen. In addition, all employees were encouraged to keep the working group informed at all times of their comments and suggestions regarding possible improvements to the technologies and work processes being implemented. Analysis of the outcomes of these different consultations made it possible to identify any adaptations that needed to be made to the technologies and methods of organization, or to the process of implementation itself (user training and support). For example, assessment made it apparent that the implementation of the terminology file and the database on CD-ROM yielded much more significant results for the writers and translators employed by INC than it did for the freelancers performing the same tasks. These differences were reflected in levels of satisfaction and performance as well as learning. The information gathered by the working group revealed that these discrepancies in the use of the new technologies depended largely on contextual factors, namely, differences in the conditions governing work and production. As mentioned earlier, INC's freelancers were writers or translators who specialized in particular fields, whereas its employees tended to be generalists. The need to conduct terminology research is more pronounced among the latter, who are less familiar with specialized vocabularies. INC's employees were therefore highly motivated to invest time and effort in learning how to use tools that would facilitate their work and improve the quality of their products. In contrast, the freelancers found these tools to be less useful. Furthermore, their tenuous status with the company meant that they were often under great pressure to produce results within very short time frames, and they were thus less inclined to invest time in learning that would only have impact in the medium or long term. On the other hand, the hardware and logistics for facilitating communication between the different INC employees and the freelancers was readily welcomed by the latter, who felt they were being offered better support in their work, which in turn meant that they were not obliged to spend such long hours doing additional research or validating their choices regarding the way they chose to orient their products. At this stage, assessment made it possible not only to resolve problems pertaining to system refinements, training content and network-management task distribution, but also to identify the limitations and potential of the technological and organizational solutions envisaged. The differences that emerged between the employees and freelancers illustrate the close correlation between the context in which a change is implemented, the conditions under which a new technology is used and the potential results of this change (including the technological aspect). 2.5 Follow-up Once the change had been implemented, problems resolved and the main adjustments made, the working group ended the assessment phase as such. However, INC's management agreed with members of the working group that the group should not be disbanded. In fact, although no longer needed as intensively as during the design and implementation phases, it was acknowledged that the group still had an important role to play in terms of internal communication and problem prevention. It became apparent during the different phases of assessment that new collaborative strategies or ways of working together had grown out of the improved communication with the freelancers. In addition, the writers and translators employed by INC developed new strategies for using their work tools as they learned to master the different capabilities. In other words, even once a change has been implemented, the situation is not static. It continually evolves in response to the work environment, the knowledge of the people who are applying it, the way in which the technologies are used, the work content and the different adjustments made to ensure congruence with surrounding organizational forms. This observation led INC to conclude that it would be worthwhile to conduct periodic assessments of how the organization was using the new technologies and work processes. It was thought that periodic assessments would minimize the time and resources required to identify problems and prepare for change. It was therefore agreed that the members of the working group would set aside the equivalent of two days per quarter to assess how the new technologies were being used and what progress was being made with respect to work processes. To this end, employees and freelancers alike were therefore asked to keep a log of any usage problems they encountered and of their suggestions on ways to enhance the technologies and the organization of their work. The working group was responsible for analyzing the content of the logs and compiling the information and suggestions made in order to integrate them into future improvements or changes to be made in the existing systems. The assessment process would also include informal consultations between members of the working group and employees and freelancers. Problems were thus prevented from arising because of the ongoing sharing of information on activity progress and any adjustments needed to keep up with changes in context or methods of use. This periodic assessment process enabled INC to identify very quickly the impacts of the changes that had been introduced. The vast discrepancies between the in-house writers and translators' mastery of the terminology support software and that of their freelance counterparts made it clear that it is not only the tools that improve employee performance and satisfaction. It is also, and perhaps even more importantly, the correlation between what these tools make it possible to do, the specific nature of generalists' work (compared with that of more specialized freelancers), and the work culture of these employees, for whom, it must be remembered, product quality constitutes a major professional concern. It was further noted that the implementation of the new system and modes of communication had a significant impact on INC's relations with its freelancers. The improved access that freelancers gained to information and more efficient channels for reacting promptly to this information gave them a greater feeling of involvement in the decision-making processes surrounding product design. It was quickly observed that the implementation of communication tools had benefits that far surpassed initial expectations of a merely improvement in coordination. Accompanying the technological and logistical changes was a change within the organization's social structure, such that there was a shift in the role of freelancers from suppliers to collaborators, ultimately enriching INC's creative potential. This subsequently led to the more effective integration of INC freelancers into the firm's activities and structure as a whole, and into the logistics of participatory management at INC.
3. La problématique du changement technologique dans les organisations : quelques repères théoriques Une organisation est à la fois constituée et constituante d'actions qui prennent forme et se manifestent selon leur contexte local spécifique (Suchman, 1987). À travers l'exemple d'INC Inc., on a pu constater que ce contexte particulier est lui-même un milieu social, résultat d'un cheminement historique, des cultures occupationnelles des acteurs qui y participent, ainsi que d'un environnement social et économique. C'est en partie par rapport à un tel contexte que s'élaborent des attentes, des stratégies (explicites ou non) et des prises de position par rapport à des phénomènes comme le changement technologique. La mise en oeuvre de changements sera souvent guidée par la volonté soit d'assurer la pérennité de ce contexte en l'adaptant à un environnement en mouvement, soit de rompre avec lui pour assurer le renouvellement de l'organisation (Bergquist, 1993). Si les organisations sont soumises aux contraintes du poids de leur histoire, de leur environnement social, économique et culturel, il en va de même pour les technologies. Il faut réaliser que ces dernières sont conçues et appliquées en faisant référence à des cultures occupationnelles et sociales, donc selon les exigences de secteurs d'activité particuliers. Voyons cela d'un peu plus près. D'abord, le design d'une technologie est souvent orienté par une vision particulière du travail qu'elle doit permettre d'accomplir. Ceci fait en sorte que cette dernière est porteuse de contraintes et d'opportunités qui délimitent ce qu'elle permet d'accomplir. Ensuite, la manière d'appliquer la technologie dans un contexte de travail particulier vient, à son tour, façonner les caractéristiques de ce qu'on pourrait appeler la «logique» qu'elle contient (Alsène, 1990). Prenons l'exemple d'un système de gestion d'information qui présente une structure de commandes très rigide, faisant en sorte que son utilisateur ne peut faire son travail autrement qu'en suivant les étapes et procédures prévues au moment de sa conception. De facto, un tel système limite la possibilité de l'utilisateur d'archiver ses données autrement ou de développer des usages du système autres que ceux prévus au départ. De la même façon, le type de contrôle et de supervision qui prévalent dans une organisation peut restreindre certains usages d'une technologie qui exigent une large circulation d'informations. Aussi, la technologie n'est pas neutre. Plusieurs auteurs, (dont notamment, Alsène, 1990; Orlikowski, 1992; Davies et Mitchell, 1994), démontrent que cette dernière ne consiste pas nécessairement en la solution la plus «rationnelle» à un problème donné. Aucune technologie n'étant conçue en vase clos, il ne s'agit pas seulement du résultat de connaissances techniques, mais aussi de références (conscientes ou non) à un contexte, à des façons de voir les activités qu'elle doit permettre de réaliser, bref à une foule de considérations qui sont autres que techniques. Ainsi, la philosophie sociale inscrite dans le design et la mise en application d'une technologie peut constituer un enjeu central dans la définition du rôle et des effets de cette technologie dans le travail et pour les travailleurs. Mais il importe de souligner que les caractéristiques inscrites dans le design d'une technologie n'en font pas, à priori, quelque chose de figé. Une fois mise en application dans un environnement et dans des conditions donnés, une technologie peut continuer d'évoluer à travers son utilisation. Ainsi, la technologie est à la fois : 1) physiquement et socialement construite dans un contexte social et professionnel particulier; 2) socialement construite par les acteurs qui l'utilisent pour remplir des fonctions données, dans un contexte organisationnel donné (Orlikowski, 1992). Un changement technologique en milieu de travail n'est donc pas uniquement «technologique». Il se rattache aux dynamiques organisationnelles et soulève des enjeux humains et sociaux. Par exemple, la génération de technologies de l'information et de la communication qui émerge actuellement favorise une décentralisation des opérations des entreprises, qui peuvent être exécutées à partir d'échanges entre des intervenants répartis dans l'espace. Plus rapides que le courrier et affranchies des impératifs de simultanéité de la téléphonie, ces nouvelles technologies agissent également sur le facteur temps à travers les activités d'échange et de collaboration. Les potentialités offertes par les technologies dépendent largement d'un contexte d'application. Les changements dans les structures et les processus organisationnels interviennent dans la façon dont les acteurs composent avec les technologies. Mais en même temps, par les possibilités qu'elle offre et, par le fait même, qu'elle incite à mettre en oeuvre, la technologie est un levier essentiel pour l'émergence de nouvelles formes de travail et d'organisation. C'est à travers le design que se définissent, à priori, les contraintes et opportunités de la technologie, ce qu'on peut appeler les «options» qu'elle offre aux organisations (Bjørn-Andersen et Turner, 1994). Les technologies de l'information et de la communication ouvrent donc de nouvelles possibilités, en même temps qu'elles sont en partie un résultat de cette même évolution qui lui fournit de nouveaux besoins auxquels répondre et qui génère de nouvelles nécessités. Dans l'exemple d'INC, on a vu à cet égard que l'implantation de technologies de communication et des modes d'organisation qui les accompagnent ont été l'occasion d'une évolution des relations de l'entreprise avec ses pigistes, qui sont passés d'un rôle de fournisseurs à une fonction de collaborateurs. On comprend que cette évolution, d'abord fondée sur les possibilités offertes par des moyens de communication, a donc des incidences importantes sur les processus organisationnels d'INC, sur sa façon de fonctionner et sur les éléments (les intervenants, les activités, ) qui façonnent son évolution. Dans une très large mesure, l'efficacité (ou l'utilité) d'un changement technologique va dépendre de la prédisposition de l'organisation à identifier et à réaliser, aux moments opportuns, les adaptations requises pour une intégration optimale des technologies et du processus de travail (Tyre et Orlikowski, 1993). Dans ce contexte, un changement technologique en milieu de travail doit être compris comme un processus global, qui peut à la fois être affecté et avoir des effets sur la sphère du travail et de l'organisation (figure 1). Il est constitué : · de tensions et de correspondances entre la logique de la technologie et les caractéristiques de l'organisation; · de négociations et de compromis vis-à-vis de ce qui est souhaitable ou non en matière de retombées du changement; · de zones d'appropriation et de résistance vis-à-vis du changement.	3. The Issues Involved in Technological Change in Organizations: Some Theoretical Signposts An organization is both shaped by action and shapes, which manifests itself differently depending on the specific context in which it occurs (Suchman 1987). Using the example of INC, it can be stated that the particular context itself constitutes a social milieu, the outcome of a historical progression, of the work cultures of the players involved and of the social and economic environment. It is partly in relation to such a context that expectations, strategies (explicit or otherwise) and stances regarding phenomena such as technological change are formulated. The implementation of changes is often guided either by the will to preserve this context by adapting it to an environment in flux, or to break with it to ensure organizational renewal (Bergquist 1993). If organizations are constrained by the weight of their past, and their social, economic and cultural environment, the same holds true for technologies. It is important to recognize that technologies too are designed and applied according to work and social cultures in other words, according to the demands imposed by particular sectors of activity. This issue warrants a closer look. First, the design of a given technology is often guided by a particular view of the work that it is used to accomplish. Such a view has intrinsic constraints and potential that limit the scope of what can be accomplished. The manner in which a technology is applied in a particular work context in turn shapes the characteristics of what could be called its inherent "logic" (Alsène 1990). Consider the example of an information management system that incorporates a highly rigid command structure such that users can only carry out their work by following the steps and procedures defined at the time of the system's design. This type of system in fact limits the users' possibilities of archiving their data in any other way or of using the system in ways other those originally defined. By the same token, the type of control and supervision that predominates in an organization can place restrictions on certain uses of a technology that require extensive circulation of information. Moreover, technology is not a neutral force in and of itself, and, as a number of authors (notably Alsène 1990; Orlikowski 1992; Davies and Mitchell 1994) have demonstrated, technology does not necessarily provide the most logical solution to a given problem. Since technology is never designed in a vacuum, it does not merely reflect technical knowledge, but also references (conscious or otherwise) to a context and to ways of perceiving the activities that it is designed to make possible in short, references to a host of non-technical considerations. Thus, the social philosophy embedded in the design and application of a technology may constitute a central issue in defining the role and effects of the technology in the workplace and on the workers. However, it is also important to emphasize that the characteristics built into the design of a technology do not necessarily set it in stone. Once it has been applied in a particular environment under a given set of conditions, a technology may continue evolving through use. Technology is therefore (1) physically and socially constructed in a particular social and professional context; and (2) socially constructed by the players who use it to perform certain functions in a given organizational context (Orlikowski 1992). A technological change in the workplace therefore does not involve technology alone. It is associated with organizational dynamics and raises human and social questions. For example, the generation of information and communications technologies that is currently emerging favours a certain decentralization of operations within organizations, operations that can be carried out through dialogue between individuals in different physical locations. Faster than mail and free of the need for simultaneous user presence that governs telephone communications, these new technologies also result in time savings through dialogue and collaboration. The potential offered by these technologies depends largely on the context in which they are applied. Changes in organizational structures and processes affect the way players deal with the technologies. At the same time, however, because of the potential it has to offer and the very fact that it invites implementation, technology provides an essential springboard for the emergence of new forms of work and organization for work. It is through a technology's design that its constraints and potential the "options" that it offers organizations are pre-determined (Bj¢rn-Andersen and Turner 1994). Information and communications technologies thus open the door to new opportunities, just as they result in part from this same evolutionary process that generates new needs that must be met, which in turn generate yet other needs. Returning to the example of INC, we saw that the implementation of communications technologies and of the related methods of organization brought about changes in the firm's relationship with its freelancers, who shifted from a supplier to a collaborator role. This shift, initially sparked by the opportunities offered by new means of communication, thus had major impact on INC's organizational processes, on its operations and on the components (e.g., human resources and activities) that shape the company's evolution. To a very large extent, the effectiveness or usefulness of a technological change will depend on an organization's predisposition to identify and introduce, at the appropriate times, the adjustments required to ensure the optimal integration of technologies and work processes (Tyre and Orlikowski 1993). In this context, a technological change in the workplace must be seen as a global process, one that can both be impacted by and have an impact on work and the organization as a whole (Figure 1). It comprises · tensions and correlations between the logic underlying the technology and the characteristics of the organization · negotiations and compromises concerning what is or is not desirable in terms of the impact of the change · areas of acceptance of and resistance to the change.
4. Une approche d'évaluation contextualiste 4.1. Description générale On retient jusqu'à maintenant que le changement technologique est un processus global qui a des implications potentielles sur l'ensemble des aspects de l'organisation et de la vie entourant le travail. Pour avoir un certain contrôle sur ces implications et optimiser les résultats attendus du changement, il faut d'abord en dégager un portrait d'ensemble, pour ensuite être en mesure de désigner des moyens d'intervention appropriés. Cela doit se faire en tenant compte du fait que l'utilisation des technologies se rattache à un contexte et qu'il s'agit d'un processus qui évolue dans le temps. Dans l'exemple d'INC Inc., ce travail correspond aux consultations et analyses effectuées dans la période d'amorce du changement. S'inscrivant dans cette logique, la méthodologie que nous proposons ici peut être décrite comme une approche globale. Cette approche globale vise à permettre de conduire une évaluation contextualiste, continue et modulée du changement. Nous proposons une évaluation contextualiste, parce que l'interaction technologie- organisation se définit localement. Dans cette perspective, il ne s'agit pas de dégager UNE méthodologie idéale d'analyse «clé en main» applicable telle quelle et inchangée à toutes les phases du changement. Il faut, au contraire, compter sur une approche qui puisse être adaptée à la variété des contextes organisationnels. Cette approche «adaptable» fait appel à une gamme variée d'outils méthodologiques pouvant être interchangés selon le contexte de l'organisation, le profil des utilisateurs, le type de technologie, aussi bien que le domaine d'application en cause. Afin d'assurer sa cohérence, ce concept de «boîte à outils méthodologique» doit être ancré aux pratiques réelles des utilisateurs de la technologie et à un contexte organisationnel spécifique. Cela fait en sorte que la planification du changement ne peut que difficilement être réalisée uniquement par le haut de la hiérarchie, sans une immersion dans les pratiques réelles (y compris les pratiques informelles) et les rapports sociaux entourant le processus de travail. Nous proposons donc une gestion du changement technologique qui favorise la consultation et l'implication de l'ensemble des acteurs concernés. Nous soutenons aussi que l'évaluation doit être continue, parce que l'interaction technologie- organisation évolue de façon constante. Les effets et la façon de percevoir une technologie évoluent en même temps que ses utilisateurs (que leurs compétences, leurs savoirs et leurs pratiques), que les processus de travail et le contexte dans lequel ils s'imbriquent (Suchman, 1987). Cette évolution peut être facilitée ou limitée par les prédispositions des utilisateurs et de l'organisation, selon, par exemple, la motivation des acteurs, leurs connaissances techniques et professionnelles, leur perception des enjeux reliés au changement, les pressions exercées par l'environnement économique, etc. C'est pourquoi il est important de procéder à un suivi continu de l'évolution du changement et des incidences de cette évolution sur le travail et l'organisation. Ce suivi vise à permettre d'apporter des ajustements et des améliorations qui répondent aux besoins à mesure qu'ils évoluent, à prévenir les problèmes, tant organisationnels que techniques, plutôt que d'avoir à les résoudre après coup. Il faut toutefois éviter que l'évaluation ne devienne une entrave au déroulement des opérations ou un irritant pour les personnes consultées dans le cadre de ce processus. De plus, les adaptations mutuelles des technologies et du processus de travail doivent reposer sur une maîtrise minimale du changement technologique par les utilisateurs. C'est pourquoi, s'il est nécessaire de procéder à un suivi constant de l'évolution du changement, il est préférable d'y intervenir de façon discontinue, après s'être assuré qu'on a atteint une certaine stabilisation des façons d'utiliser la technologie (Tyre et Orlikowski, 1993). Nous suggérons donc d'appliquer ce que nous appellerions une évaluation modulée. Cette approche modulée consiste en un suivi continu du changement (qui corresponde au suivi d'utilisation dans l'exemple d'INC), mais donnant lieu à des interventions sporadiques (adaptations, modifications par étape), lorsque les besoins se manifestent. Le suivi continu repose sur des collectes d'informations exigeant peu de temps de la part des personnes consultées. On entrecoupe ce suivi de phases brèves de consultation plus intensives lorsque surviennent des problèmes précis ou lorsqu'on constate le besoin de procéder à des adaptations formelles de la technologie ou de l'organisation du travail (figure 2).	4. A Contextualistic Approach to Assessment 4.1 General Description It is important to recall that technological change is a global process that has potential impact on all aspects of an organization and the work environment. To exercise a certain measure of control over this impact and optimize the anticipated outcomes of the change, an overall picture must first be formed so that appropriate courses of action can be identified. This must be done taking into account the fact that the technologies are going to be used in a given context and that they involve a process that will evolve over time. Again returning to the example of INC, the work corresponded to the consultations and analyses carried out during the initial phase of the change process. In keeping with this logic, the methodology that we are proposing here may be described as a global approach. This global approach is designed to allow for a contextualistic, ongoing and adaptive assessment of the change. We propose a contextualistic type of assessment because the interface between the technology and the organization is defined locally. From this perspective, it is not a question of delineating ONE ideal methodology of "turnkey" analysis that is applicable as is, without any adjustments, to all phases of change. On the contrary, it must be an approach that can be adapted to a variety of organizational contexts. This adaptable approach calls into play a wide gamut of methodological tools that are interchangeable according to the organizational context, user profile, type of technology and field of application in question. In order to ensure coherence, this methodological toolkit must be grounded in the real practices of the technology users and in a specific organizational context. This implies that only with great difficulty could the senior executives in the hierarchy plan the change without being immersed in actual practices (including informal practices) and the social interactions surrounding the work process. We therefore propose an approach to managing technological change that promotes consultation and the involvement of all players concerned. We also submit that the assessment must be continuous because the technological-organizational interface is continually evolving. The effects of a technology and the ways of perceiving it evolve concurrently with its users (with their skills, knowledge and practices), and with the work processes and the context in which they occur (Suchman 1987). This evolution can be aided or hindered by the predisposition of the users and the organization, depending, for example, on the motivation of the players, their technical and professional knowledge, their view of the challenges involved in the change, the pressures exerted by the economic environment, and so on. Thus, it is important to undertake ongoing follow-up of the progress of the change and the impact it has on work processes and the organization. This follow-up process aims to provide an opportunity for making any necessary adjustments or improvements to meet needs that evolve en route, and to prevent problems both organizational and technical rather than having to resolve them after the fact. However, it is important to ensure that the assessment does not become a hindrance to operations or an irritant to the individuals consulted during the process. Moreover, mutual adaptations of the technologies and work processes presuppose that the users have at least a minimal mastery of the technological change. This is why, although it is necessary to ensure ongoing follow-up of how the change is progressing, it is preferable to do so on an episodic basis, after ensuring that a certain routine use of the technology has been established (Tyre and Orlikowski 1993). We therefore recommend adopting what could be called an adaptive assessment approach. This approach consists of a continuous follow-up of the change (analogous to INC's monitoring of the use of the new technology), but in a way that gives rise to sporadic interventions (adaptations or modifications at each phase) as needs become evident. Ongoing follow-up involves information gathering activities that require only a small time commitment on the part of the individuals consulted. This follow-up process is periodically interrupted by brief, yet intensive consultation periods when specific problems arise or when there is a need to proceed with formal adaptations of the technology or of the way in which work is organized (Figure 2).
Les principaux avantages d'avoir recours à une approche contextualiste sont : · sa flexibilité et son adaptabilité à différents contextes; · le détail et l'étendue des informations qu'elle permet d'obtenir; · les économies d'échelle que ces informations peuvent permettre de réaliser en aidant l'organisation à demeurer à la fine pointe du dévelopement technologique et en réduisant au minimum les pertes de productivité souvent reliées à l'implantation de changements ponctuels importants dans les moyens de production. Ses principales limites ou désavantages sont : · son aspect «artisanal», dans la mesure où on doit élaborer l'évaluation à partir d'un contexte particulier, avec la participation des acteurs, ce qui fait qu'elle présente des exigences élevées en matière de savoir-faire de la part de l'analyste; · même si l'on procède par évaluation modulée, la conduite d'une approche continue implique un travail minimal constant de la part de toutes les personnes impliquées et les retombées n'apparaissent souvent qu'à moyen ou à long terme; · le caractère participatif de l'approche exige des conditions organisationnelles qui doivent permettre à l'ensemble des membres de l'organisation d'exprimer ouvertement leurs opinions; la gestion doit aussi savoir démontrer qu'elle est prête à tenir compte des opinions des employés consultés. 4.2. Stratégie d'application de l'approche L'ampleur du travail de collecte et d'analyse d'informations qu'implique une telle approche peut varier d'une situation à l'autre. En effet, qu'on soit dans une phase d'évaluation ou de suivi, les exigence dépendent beaucoup : · de la nature et de l'envergure du changement; · du contexte et du «climat» organisationnel dans lequel il se déroule; · du niveau de préparation de l'organisation et de ses membres. Les personnes qui conduisent l'évaluation ont elles-mêmes un rôle actif à jouer dans l'orientation de l'enquête et dans la formulation de ses résultats. En effet, comme quiconque, l'évaluateur a ses propres points de vue concernant son rôle, l'organisation, le travail et le changement technologique en général (Lincoln et Guba, 1985). Par sa façon de formuler les questions d'évaluation et d'interpréter les informations qui en ressortent, il est appelé, volontairement ou non, à agir sur le processus. Il doit être conscient de sa propre subjectivité, d'une part, pour donner à son analyse une envergure qui dépasse ses partis pris et, d'autre part, afin d'être en mesure d'établir clairement la position à partir de laquelle, si nécessaire, il va «arbitrer» les points de vue potentiellement conflictuels des différents groupes d'acteurs qu'il consulte. On constate donc qu'une telle approche, et c'est là sa principale limite, doit idéalement reposer sur des chargés d'évaluation «généralistes». Par sa portée globale, l'évaluation du changement technologique peut avoir des implications sur l'ensemble des composantes de l'organisation. Plusieurs dimensions doivent être prises en considération dans les décisions entourant la gestion du changement technologique. Ces décisions peuvent aussi bien avoir trait : · à l'organisation du travail; · au développement du contenu du travail (nature et composition des tâches); · aux relations de travail; · au développement des ressources (formation, etc.); · et, bien sûr, au développement technique comme tel (instruments de travail, équipement). Le responsable de l'évaluation ou du suivi du changement, doit, en effet, maîtriser non seulement diverses méthodes d'évaluation, mais également être capable d'analyser et de proposer des façons d'intervenir à travers un éventail de problématiques techniques, organisationnelles, humaines, administratives, etc. Une façon de surmonter ce problème est de procéder un peu comme dans l'exemple d'INC, en répartissant le travail de suivi et d'évaluation entre différents spécialistes ou services de l'organisation (services de soutien techniques, de ressources humaines, de production, de gestion, représentants syndicaux, etc.). On regroupe donc les représentants de ces diverses instances au sein d'un groupe ad hoc, responsable de faire un suivi sur le changement et les processus de travail qui l'entourent. Ce groupe peut prendre la forme d'un comité d'amélioration continu ou un groupe de travail affecté à la conduite de l'évaluation et à l'analyse des résultats qui en ressortent. Il doit idéalement pouvoir compter sur un appui formel de la direction afin d'asseoir sa crédibilité dans l'organisation. Cette façon de faire permet une approche multidisciplinaire et une vision d'ensemble du changement, une diversité de points de vue et d'intérêts étant ainsi représentés au sein d'une même instance. Une telle vision d'ensemble devrait permettre la mise en oeuvre d'une stratégie globale de gestion du changement technologique (figure 3).	The main advantages of using a contextualistic approach are as follows: · its flexibility and adaptability to different contexts · the detail and scope of information that can be obtained as a result · the economies of scale that this information makes possible by helping the organization remain at the forefront of technological developments and by minimizing the drops in productivity that are generally associated with implementing major changes into production methods on a sporadic basis. Its main limitations or disadvantages are the following: · its "homespun" aspect, in the sense that the assessment process must be developed according to a particular context with the participation of those involved, meaning that it makes high demands on the analyst's knowledge and skills; · even if adaptive assessment is undertaken, of an ongoing process implies a minimum of continual work on the part of all those involved, and the impacts often become evident only in the medium or long term; · the participatory nature of the process necessitates organizational conditions that enable all members of the organization to express their opinions openly; furthermore, management must be able to show its willingness to take into account the opinions of the employees consulted. 4.2 Strategy for Applying This Approach The extent of the data collection and analysis that such an approach entails may vary from one situation to another. Whether part of an assessment or follow-up phase, the requirements depend largely on the following: · the nature and scope of the change to be brought about · the context and organizational climate · the degree of preparedness of the organization and its members. The people who carry out the assessment themselves have an active role to play in orienting the study and compiling the results. Like others involved in the process, the evaluators will have their own points of view regarding their role, the organization itself, the work, and technological change in general (Lincoln and Guba 1985). Through the way they formulate their questions and interpret the information that they elicit, they are called upon to contribute to the process, whether consciously or not. They must be aware of their own subjectivity, first, in order to give their analyses a breadth that goes beyond any individual biases, and second, to be able to establish a clear point of reference for "arbitrating" any potential points of conflict among the different groups of players consulted. It would therefore seem that such an approach should ideally be carried out by evaluators who are generalists. Therein lies its primary constraint. Because of its global scope, an assessment of technological change can have an impact on all facets of the organization. Various factors must be taken into consideration in decisions pertaining to the management of technological change. Such decisions may involve the following: · work organization · the development of work content (i.e., the nature and content of each task) · labour relations · the development of human resources (training, etc.) · the development of technical resources (work tools, equipment, etc.). The person in charge of the assessment or follow-up must not only have a mastery of various assessment methods, but must also be able to analyze and suggest methods of dealing with a range of scenarios involving technical, organizational, human and administrative problems, among others. One way of overcoming this problem is to proceed along the same lines as INC, by distributing the follow-up and assessment tasks among various specialists or departments within the organization (technical support, human resources, production, management, union representatives, etc.). These various representatives would form an ad hoc group that would be responsible for following up the organizational change and the work processes that accompany them. The group could take the form of a continuous improvement committee or a working group assigned to carry out the assessment and analyze the results. Ideally, the group should be able to count on the official support of upper management in order to reinforce its credibility within the organization. This way of proceeding allows for a multidisciplinary approach and a global view of the change, such that a diversity of viewpoints and interests can be represented. This sort of global vision should make it possible to implement a global strategy for managing technological change (Figure 3).
Bien sûr, une évaluation continue et modulée du changement nécessite un certain investissement en temps et en personnel qualifié. Par contre, elle peut permettre de réaliser des économies d'échelle non négligeables. En effet, une telle démarche génère des informations aidant l'organisation à demeurer à la fine pointe des développements technologiques, tout en réduisant au minimum les pertes de productivité souvent reliées à l'implantation de changements ponctuels importants dans les moyens de production. Voyons maintenant les méthodes à notre disposition pour appliquer une telle approche d'évaluation. 4.3. Méthodes d'évaluation Comme le changement technologique comporte de multiples facettes, dont les incidences peuvent varier, être perçues et exprimées de diverses façons par différents acteurs, il est important d'avoir recours à des méthodes qui permettent de recueillir un large éventail d'informations et de points de vue. De plus, comme dans tout travail de collecte d'informations, on doit s'assurer de la validité des données utilisées. Une façon de répondre à ces deux objectifs est de procéder par la triangulation de différentes méthodes. Cela signifie qu'on aborde une même question sous l'angle de plusieurs méthodes (par exemple, on demande aux intervenants de remplir un questionnaire, pour ensuite revenir sur certaines questions et les approfondir au moyen d'entrevues individuelles et on confronte les résultats aux données d'observation systématiques sur le terrain). De façon générale, la triangulation peut être effectuée à deux niveaux : 1) au niveau de la collecte de données, on saisit les résultats à partir de différentes méthodes de collecte de données, offrant divers découpages de la réalité observée; 2) au niveau de la validation, on confronte les résultats provenant de sources diverses, afin de pouvoir tenir compte de différents points de vue, d'opinions et d'intérêts exprimés par différents acteurs. Afin de vérifier si les résultats de l'évaluation et l'interprétation qu'on leur donne correspondent bien aux points de vue des acteurs concernés, on procède à des contrôles d'informations auprès des acteurs consultés. On présente donc aux personnes consultées un sommaire des constatations et des recommandations formulées par les évaluateurs en leur demandant d'y réagir. Cette démarche doit être appliquée périodiquement en cours d'évaluation, en fait, dès qu'un ensemble cohérent de résultats commence à émerger. De cette façon, on s'assure de la pertinence des résultats et des orientations de l'évaluation et on est en mesure de corriger le tir si nécessaire. Au moment de remettre un rapport, les commentaires, suggestions, objections sont intégrés dans les conclusions et recommandations. L'approche que nous proposons repose donc sur le couplage de diverses méthodes de collecte de données. Certaines, privilégiées au niveau du design contextualiste et lors des périodes d'évaluation intensive, permettent de recueillir un large éventail d'informations. Il s'agit : · des entrevues semi-dirigées (individuelles et de groupe); · des questionnaires; · de diverses techniques d'observation. Pour les périodes de suivi du changement, on peut procéder par un mode de consultation quasi informelle, ou encore en tenant un registre au jour le jour des problèmes rencontrés, qu'il s'agisse de problèmes techniques, de formation, de relations de travail reliées aux opérations, etc. Pour ce faire, on suggère de procéder au moyen de : · carnets de route; · consultations informelles; · courts questionnaires.	An ongoing, adaptive assessment of the change of course requires a certain investment of time and qualified personnel. It can nevertheless result in significant economies of scale. Such an endeavour in fact generates information that can help the organization remain at the forefront of technological developments while minimizing the drops in productivity that are generally associated with the implementation of major isolated changes in production methods. The following section provides an overview of the available methods for applying this type of assessment approach. 4.3 Assessment Methods Since technological change has many facets, which can have varying impacts that may be perceived and expressed in different ways by various players, it is important to be able to use methods that enable us to gather a broad range of information and points of view. Moreover, as in all information-gathering endeavours, the data used must be validated. One way to meet these two objectives is through the triangulation of the various methods. This means that the same problem can be approached in different ways for example, the evaluators may administer a questionnaire and then go back over certain questions and gather more detailed information by means of individual interviews; the results are then viewed in light of systematic observations on site. In general, triangulation can be carried out on two levels: data collection and validation. On the level of data collection, results are obtained by various data-collection methods, which provide different portrayals of the realities observed. On the level of validation, the results from different sources are examined and compared in an attempt to take into account the different points of view, opinions and interests expressed by the various individuals involved. In order to verify to what extent the results of the assessment and their interpretation correspond to the points of view of the individuals involved, information-control measures are applied. The persons consulted are presented with summaries of the observations and recommendations made by the evaluators and are asked to react to them. This procedure must be applied periodically throughout the assessment process each time a coherent set of findings begins to emerge. This is a means of ensuring the relevance of the results and of the orientations of the evaluation and allows for adjustments to be made if necessary. When a report is finally prepared for submission, comments, suggestions and objections are incorporated into the conclusions and recommendations. The approach put forth here is therefore based on combining various methods of data collection. Certain methods, which are used predominantly on the level of contextualistic design and especially during periods of intensive assessment, allow for a large range of data to be collected. These methods are as follows: · semi-structured interviews (with individuals and/or groups) · questionnaires · various observation techniques. For purposes of following up the change, a relatively informal consultation method can be used. Alternatively, a daily record can be kept of the problems encountered, whether they pertain to technical matters, training, labour relations in connection with operations, or other considerations. The following means can be used: · logs · informal consultations · short questionnaires.
Voici une description de chacune de ces méthodes : Entrevues Les entrevues semi-dirigées ont pour but une exploration en profondeur des positions des acteurs par rapport au changement. Leur principal atout est d'accorder une grande marge de manoeuvre aux répondants, facilitant l'émergence de leurs points de vue et la formulation de nouvelles idées. Il s'agit d'un moyen privilégié pour cerner le «pourquoi» des situations observées. Cette méthode présente toutefois l'inconvénient d'exiger un travail relativement lourd d'analyse des informations recueillies. Questionnaires Les questionnaires permettent une collecte d'informations «ciblées» sur des questions spécifiques, afin, par exemple, d'identifier des pistes d'investigation à approfondir, de cerner certains problèmes et de valider certains résultats d'analyse. Plus rapide à traiter que les entrevues ou les données d'observation, leur principale limite réside dans la difficulté d'en tirer une information très nuancée, permettant de faire ressortir le «pourquoi» des choses. Observation Les techniques d'observation visent principalement à analyser les interactions personne- machine et les façons de travailler. Il peut s'agir d'observation directe (ou filmée) des pratiques d'utilisation; d'observation participante, qui suppose un échange entre l'évaluateur et les utilisateurs; ou encore d'observation assistée, par exemple au moyen de programmes informatiques permettant de colliger les opérations effectuées avec une technologie en vue de faire un bilan de leur utilisabilité. Largement utilisé en ergonomie, ce type de méthode est particulièrement bien adapté à l'évaluation des opérations effectuées pour accomplir un travail. Il exige toutefois un certain niveau de savoir-faire et de connaissances techniques de la part de l'évaluateur. Carnets de route La collecte de données par carnet de route (ou «cahier de bord») consiste à demander aux acteurs de noter au jour le jour les problèmes d'utilisation ou d'intégration de la technologie dans le cadre de leur travail et les suggestions qu'ils entrevoient pour améliorer l'utilisation du système. Ces informations sont compilées en vue de guider d'éventuelles améliorations ou adaptations de la technologie, des processus de travail et/ou organisationnels. Une telle méthode ne permet généralement pas d'obtenir des données élaborées, mais elle requiert peu de temps et permet une observation longitudinale du changement. Consultations informelles Ces entrevues sous forme d'échanges informels visent surtout à prévenir l'apparition de problèmes graves et à faire ressortir des avenues à explorer de façon systématique en vue d'améliorer la technologie et les conditions de son utilisation. Leur efficacité dépend beaucoup de la relation de confiance entre les acteurs consultés et l'évaluateur. Les informations recueillies au moyen de ces différentes méthodes sont compilées et analysées par les responsables de l'évaluation ou du suivi. L'analyse consiste essentiellement à identifier les forces et les faiblesses des changements implantés, les adaptations ou les améliorations qui peuvent y être apportées du point de vue de ses utilisateurs. Il importe toutefois d'éviter que ce processus de validation ne devienne une limite à l'innovation, à l'imagination et à la conception de nouvelles façons de faire. On ne doit pas considérer les informations ainsi reccueillies comme les seules possibilités d'action, mais comme des indicateurs de ce qu'il est nécessaire, souhaitable ou envisageable de faire ou non. Il faut garder à l'esprit que l'application des méthodes proposées ici ne constituent pas une fin en soi, mais des moyens de faciliter le changement, de le rendre plus «approprié» aux besoins de l'organisation et des personnes qui la constitue.	Each data-collection method is outlined below. Interviews Semi-structured interviews are intended as an in-depth exploration of how individuals react to change. The method has the primary advantage of giving the respondents a great deal of latitude, thus making it easier for them to express their points of view and formulate new ideas. It is a key means of determining the factors that underlie the situations observed finding out the "whys." This method nevertheless has the drawback of requiring relatively onerous analysis of the information gathered. Questionnaires Questionnaires allow for the collection of target information on specific points in order to determine topics for further investigation, identify specific problems, validate certain analysis results, etc. Questionnaires can be processed more quickly than interview results or data gleaned from observation. Their primary limitation, however, is that they cannot easily elicit subtleties that point to underlying factors (the "whys" of the situation). Observation Observation techniques are primarily intended to analyze the user/machine interface and ways of working. They can consist of either direct observation or observation via videotape; participatory observation, which entails some dialogue between the evaluator and the users; or assisted observation for instance, by means of computer programs that allow for linking operations that involve a particular technology in order to assess its usability. Widely used in ergonomics, this approach is particularly well suited to assessing operations performed in order to accomplish specific tasks. However, it requires a certain level of skill and technical knowledge on the part of the evaluator. Logs Gathering information by means of logs entails asking the individuals involved to keep a daily record of their problems in using the technology or integrating it into their work and to note any suggestions that they might have for improving system use. This information is compiled with a view to orienting future improvements in or adaptations of the technology, as well as work and/or organizational processes. Though this approach generally does not yield complex data, it requires little time and allows for change to be observed in a linear manner. Informal Consultations Informal consultations, which are interviews consisting of informal dialogue, are primarily intended to prevent serious problems and identify avenues for systematically exploring ways of enhancing the technology and the conditions under which it is used. The effectiveness of this approach depends largely on the degree of confidence that exists between the individuals involved and the evaluator. The information gathered via these different methods is compiled and analyzed by the people responsible for assessment or follow-up. Analysis essentially consists in identifying the strengths and weaknesses of the changes implemented, as well as the adaptations or improvements that could be made from the user point of view. Nevertheless, it is important that the validation process not become a hindrance to innovation, imagination or devising of new ways of proceeding. Feedback gathered by such means must not be viewed as constituting the sole possibilities for action, but rather as indicators of what it is necessary, desirable or foreseeable to do or not do. It must be borne in mind that applying the methods suggested here is not an end in itself, but a means of facilitating change and making the process more congruent with the needs of the organization and its personnel.
5. Niveaux d'intervention L'approche globale proposée ici ne vise pas le développement de réponses exclusivement technologiques à des problèmes donnés. Elle peut permettre d'envisager et d'appliquer d'autres types de changements qui pourraient s'avérer plus appropriés à certaines situations. Elle vise donc à identifier une diversité de types de solutions afin de répondre le plus adéquatement possible à des besoins d'amélioration ou de résolution de problèmes dans les processus de travail. Dans le cadre du présent document, nous mettrons toutefois l'accent sur son application au changement technologique comme tel. Le graphique 1 fait état des principales étapes permettant d'identifier les besoins de changement (problème à résoudre, amélioration des processus ou outils de travail) et les moyens les plus appropriés pour y parvenir (au niveau organisationnel, du contenu de travail, du perfectionnement, des technologies). Cette démarche de diagnostique et le travail de planification qui s'y rattache correspond à la première phase de consultation (l'amorce du changement) effectuée par le groupe de travail dans l'exemple d'INC Inc. Cet exercice permet de poser les bases de trois niveaux possibles d'intervention : le design contextualiste, l'évaluation d'implantation et l'évaluation des interactions personne- machine (ou évaluation d'utilisation). Ces trois aspects peuvent être fortement reliés, ils ont souvent été abordés conjointement à l'intérieur d'une même recherche. C'est à partir de ces différents mariages que nous en sommes venus à poser les bases de cette approche globale de gestion du changement technologique. Voyons maintenant ces trois aspects un à un.	5. Levels of Intervention The global approach put forth here is not intended to generate solely technological solutions to specific problems. It allows for devising and applying other types of changes that could prove more appropriate in certain situations. It is thus intended to identify various types of solutions in order to respond to needs for improvement or problem solving in the work process in as satisfactory a manner as possible. This paper, however, will focus on the application of the global approach to technological change as such. Figure 4 summarizes the primary steps involved in identifying elements that require change (e.g., problems to be solved and improvements to be made to work processes or tools), as well as the most appropriate means of bringing about such change (at the organizational level, and with respect to work content, professional development, and technology). This diagnostic work and the planning that it entails correspond to the initial consultation phase (laying the groundwork for change) in the example of the INC Inc. working group. The above process lays the foundation for three possible levels of intervention: contextualistic design, assessment of implementation, and assessment of user/machine interface (or assessment of use). These three components can be closely linked and have often been approached as part of a single study. Different combinations of these components have in fact laid the foundation for the global approach to managing technological change presented in this paper. We shall now examine each of these components.
5.1. Le design contextualiste On a vu que le design d'une technologie pose des contraintes et des opportunités quant à l'utilisation d'une technologie et à son intégration dans un processus de travail donné. La conception et le développement d'outils technologiques ne consistent donc pas seulement en la création et en l'assemblage d'un ensemble de dispositifs et de fonctionnalités. Il s'agit également d'une mise en forme d'une philosophie sociale et organisationnelle qui impose, ou du moins favorise, certains usages, certaines façons de faire un travail. Bien sûr, il est possible, à travers des stratégies d'utilisation, de transformer, d'adapter ou de contourner cette philosophie implicite. Toutefois, de telles stratégies, surtout si elles sont développées à tâtons, par une démarche d'essais/erreurs, peuvent demander passablement d'efforts de la part des utilisateurs. Par contre, il est possible d'orienter le design d'une technologie de manière à ce qu'il soit ancré à priori aux pratiques réelles, à la philosophie du travail et aux aspirations des personnes à qui cette technologie est destinée. De cette façon, on mise sur le développement d'outils mieux adaptés aux différentes situations de travail, favorisant une intégration plus adéquate, plus rapide et moins coûteuse du changement dans le processus de travail. Mais comment mettre en oeuvre un tel développement, axé tant sur l'utilisation que sur la fonction des technologies? Il existe une multitude d'approches de design de technologies (De Serres, 1994). La conception du changement technologique que nous préconisons ici suppose deux conditions essentielles qui guident le choix d'une démarche de design. La première veut que le changement soit orienté à partir du point de vue des acteurs concernant leur travail, l'organisation à laquelle ils participent et leur vie entourant le travail. La seconde a trait à l'importance de prendre en considération le contexte et les conditions propres à une organisation ou à un secteur d'activités pour élaborer les moyens qui leur permettent de fonctionner, incluant, bien sûr, les technologies et leurs applications. Afin de répondre à ces deux conditions, nous proposons de procéder à un développement de type contextualiste. Une approche de design contextualiste (ou «conception contextuelle», De Serres, 1994) vise à adapter des méthodes de recherches ethnographiques aux contraintes de la conception de système. Elle consiste essentiellement à orienter la conception de systèmes à partir d'observations et de consultations des utilisateurs sur leur lieu de travail. Les informations et les idées recueillies sont intégrées dans les spécifications de l'outil à développer et ce, en amont du processus de conception. Il est important, en effet, que les considérations issues du point de vue des utilisateurs ne soient pas «plaquées» à une architecture déjà planifiée, mais qu'elles y soient vraiment imbriquées à la base. En effet, il est fréquent que, pour diverses raisons (délais, budgets, problèmes imprévus, etc.), des éléments prévus au départ soient sacrifiés en cours de design. Si une partie des spécifications sont ajoutées à une structure théorique déjà existante, il y a de fortes chances qu'elles échappent à la cohérence interne du plan de développement. De plus, ces «ajouts» en deviennent ainsi les éléments les plus faciles à éliminer, ceux qui résistent le moins à la négociation de compromis au sein de l'équipe de développement. Les aspects contextualistes du changement peuvent souvent sembler «flous» au départ, parce qu'ils ne reposent pas seulement sur des informations mesurables, mais aussi sur des valeurs subjectives. Néanmoins, l'exemple de l'importance de la qualité pour les rédacteurs et les traducteurs à l'emploi d'INC nous montre que, justement parce qu'ils permettent de faire ressortir ces dimensions subjectives, ils sont d'une grande importance pour l'obtention de résultats satisfaisants aux niveaux des choix technologiques et organisationnels qui entourent le changement. Idéalement, une intervention de design contextualiste est itérative (voir figure 4). Dans cette perspective, nous la concevons comme une succession de «boucles (ou «phases») de rétroaction», comprenant chacune trois étapes : · la collecte d'informations sur le terrain; · l'analyse des informations fournies par les acteurs impliqués, des améliorations possibles à apporter aux processus de travail et des objectifs de développement organisationnel; · la validation des recommandations auprès des acteurs concernés.	5.1 Contextualistic Design As seen previously, the design of a technology can impose constraints, yet it can also create opportunities with respect to its use and its integration in a given work process. The design and development of technological tools do not therefore consist solely in the creation and juxtaposition of a set of tools and capabilities. Also required is the formation of a social and organizational philosophy that calls for, or at least fosters, certain practices and ways of carrying out specific work. Of course, through usage strategies, it is possible to transform, adapt or sidestep such a philosophy, which is implicit. However, such strategies, especially if they are developed in a hit-and-miss fashion through trial and error, can require a significant amount of effort on the part of users. Conversely, it is possible to orient the design of a technology so that is it is necessarily grounded in actual work practices and philosophy, and in the aspirations of the people for whom the technology is intended. From this perspective, there is a focus on the development of tools that are better suited to the various work situations that may exist, thus favouring a better, faster and less costly integration of change into the work process. Yet how should this sort of development which focuses as much on the use of the technologies as on their function be implemented? There are many approaches to technology design (De Serres 1995). The approach to technological change favoured here presupposes two essential conditions that will orient the choice of a design approach. The first requires that the change be geared to the perspectives of the people involved with respect to their work, the organization in which they work, and life in the workplace. The second concerns the importance of taking into consideration the context and conditions that are particular to a given organization or sector of activity in order to develop means that enable them to function, including, of course, technologies and their applications. In order to meet these two conditions, we suggest a contextualistic type of development. A contextualistic design approach (also referred to as a contextual design approach, De Serres 1995) is intended to adapt ethnographic research methods to the constraints involved in systems design. It essentially consists in orienting systems design according to information gleaned from observing and consulting with users at work. The information and ideas noted are then compiled and integrated into the specifications for the tool to be developed, in the preliminary stages of the design process. It is important that the considerations that emerge from observing and interacting with the users not simply be grafted onto a structure that has already been planned, but that they truly be incorporated at the most basic level. For various reasons (delays, budgets, unforeseen problems, etc.), elements that were slated for inclusion from the outset are often sacrificed during the design process. If certain specifications are added to an already-existing theoretical structure, it is likely that they will never become a coherent part of the development plan. Furthermore, such additions become the elements that are the easiest to dispense with and that stand up the least well when compromises are being negotiated within the development team. The contextualistic aspects of change may often seem nebulous at the start because they are based not only on measurable information, but also on subjective values. Nevertheless, the example of the importance of quality for the writers and translators who work for INC shows that it is precisely because they are able to raise subjective considerations that such factors are very important for obtaining satisfactory results with respect to the technological and organizational choices connected with change. Ideally, contextualistic design interventions are iterative (see Figure 5). In this perspective, contextualistic design is seen as a succession of feedback loops, or feedback phases, each of which consists of three stages: · gathering information on site · analyzing information provided by the individuals involved, possible improvements to be made to the work process, and organizational-development objectives · validation of recommendations by the individuals involved.
Cette notion de boucles de rétroaction fait appel à une approche itérative, basée sur une démarche qui se veut suffisamment souple pour qu on puisse en modifier l orientation en tout temps, selon les informations recueillies en contexte réel, l évolution des caractéristiques (connaissances, etc.) des utilisateurs, de leurs tâches et des besoins des organisations visées. L'application de cette approche itérative à un design de type contextualiste fait appel à la mise en oeuvre d'une série d'étapes de consultation, de validation et de prototypage (voir graphique 2).	The concept of feedback loops stems from an iterative approach, which is based on a way of proceeding that is designed to be as flexible as possible so that its orientation can be adjusted at any time according to the information gathered in a real context, the development of users' characteristics (skills, etc.) and tasks, and the needs of the organization(s) involved. The application of this iterative approach to contextualistic design requires a series of consultation, validation and prototype-development stages (see Figure 6).
5.2. L'évaluation d'implantation Plusieurs années de recherche appliquée sur l'introduction de technologies de l'information et de la communication dans divers milieux de travail nous ont démontré qu'un tel changement ne se fait généralement pas sans des interventions d'une portée beaucoup plus large. Il fait appel à des interventions de gestion destinées à intégrer la technologie au fonctionnement de l'organisation, au contenu du travail à effectuer, aux pratiques, aux connaissances et à la culture professionnelle des utilisateurs. La gestion d'un changement technologique exige donc une bonne connaissance de la situation en cours et des effets de l'implantation au fur et à mesure qu'ils se manifestent. Évaluer le changement ne doit pas seulement se limiter à dresser à posteriori une liste d'effets d'une technologie. L'utilité de l'évaluation réside plutôt dans sa capacité à identifier les forces et les faiblesses du changement dans un contexte précis, à proposer des ajustements et des adaptations en cours d'implantation, à régler les difficultés au fur et à mesure qu'elles se manifestent. C'est à partir d'une compréhension de l'ensemble des implications du changement (qu'elles soient techniques, organisationnelles, reliées à la formation, aux relations de travail, etc.) qu'on peut proposer des moyens de répondre aux attentes et aux besoins d'une organisation et de ses membres. Pour ce faire, on l'aura compris, il s'avère essentiel d'analyser non seulement la technologie mais aussi le contexte et le processus même de son insertion dans l'organisation. En effet, on a vu précédemment que la technologie ne produit pas d'effets spécifiques en elle- même, du moins, pas à priori, même si elle est porteuse de contraintes et de possibilités. L'organisation constitue un contexte spécifique, avec une «logique» de fonctionnement qui lui est propre. C'est pourquoi le déroulement d'une implantation technologique apparaît comme résultant de la façon dont les différents acteurs impliqués en perçoivent les enjeux, les avantages et inconvénients qui en découlent. Dans notre exemple du début, on a illustré ces différences de perception par les points de vue divergents des employés d'INC et des pigistes vis-à-vis de l'utilité des applications de soutien à la recherche terminologique. Dans ce cas, les enjeux entourant le changement concernaient le type de travail à exécuter, les compétences spécifiques qu'il requiert et la place de chacun des groupes d'acteurs par rapport à l'organisation. L'implantation d'un changement technologique dans une organisation peut ainsi être le déclencheur d'actions, d'adaptations et de transformations autres que techniques, portant sur la sphère du travail et de l'organisation. C'est pourquoi les effets d'une technologie dans une organisation découlent des modalités de son insertion dans ce qu'on pourrait appeler la «logique» ou la «philosophie» de mise en application d'une technologie. La capacité de comprendre cette interaction technologie-organisation constitue un important facteur de succès d'une implantation technologique. Cela signifie qu'une implantation doit être accompagnée de moyens permettant d'en identifier les retombées sur le travail, l'organisation et ses membres. De ce point de vue, l'évaluation d'implantation consiste d'abord et avant tout à situer le changement dans son contexte, à travers ses implications pour le fonctionnement de l'organisation, les pratiques de travail et les valeurs professionnelles des utilisateurs. Ici, les principales étapes d'évaluation (graphique 3) consistent surtout à vérifier le déroulement et les effets de l'implantation, afin de prévenir l'éclosion de problèmes et, si nécessaire, d'identifier des façons d'ajuster le changement (comme la formation, le soutien technique, les façons d'organiser et de répartir le travail, etc.). De cette façon, on effectue un suivi sur l'ensemble de l'implantation, dont chacune des étapes repose sur la consultation de tous les acteurs concernés.	5.2 Assessment of Implementation Several years of applied research on the introduction of information and communications technologies in various work environments have demonstrated that technological change generally requires interventions that are much more far reaching than merely the technology itself. It involves the implementation of measures on the management level that are intended to integrate the technology with the way the organization functions and with the work content, practices, knowledge, and users' work culture. The management of technological change therefore requires a thorough grasp of the current situation and the effects of the implementation as they become evident. An assessment of change must not be limited to simply compiling a list of the effects of a technology after its implementation. The true merit of an assessment lies in its ability to identify the strengths and weaknesses of the change in a specific context, point to adjustments and adaptations as the technology is being implemented, and resolve problems as they arise. An understanding of all the implications of the change (whether they be technical or organizational, related to training or labour relations, etc.) is essential in order to suggest ways of meeting the expectations and needs of an organization and its members. In order to do so, it would seem essential to have analyzed not only the technology but also the context in which it is implemented and the actual implementation process. As seen previously, technology in and of itself does not produce specific results at least not a priori even though it may have inherent potential and constraints. Each organization constitutes a specific context, with a unique logic underlying its operations. That is why the way a technology is implemented would seem to be result of how the various players see the stakes involved and the resulting benefits and disadvantages. The example given at the start of this paper illustrates such differences in perception by describing the divergent points of view of the employees at INC and the company's freelancers with respect to the usefulness of the terminology research support applications. In the case of INC, the factors involved in the change concerned the type of work to be carried out, the specific skills required, and each group's role within the organization. The implementation of a technological change within an organization can thus spark action, adaptation and transformation that is other than technological, with respect to the spectrum of work carried out and the organization itself. That is why the effects of a given technology within an organization are contingent upon the way it is integrated into what might be termed the logic or philosophy of technological implementation. The ability to comprehend the technology/organization interface is an important factor in the success of technological implementation. This means that implementation must be accompanied by means of identifying its repercussions on the work carried out, the organization itself, and its members. From this perspective, an assessment of a technological implementation consists, first and foremost, in contextualizing the change by identifying its implications on the way the organization functions, its work practices, and the work-related values of its users. The primary assessment stages presented here (Figure 7) mostly entail verifying how the implementation is carried out and its effects in order to prevent subsequent problems and, if necessary, to identify what adjustments should be made to the change (e.g., training, technical support and ways of organizing and distributing the work). This ensures the follow-up of the entire implementation process, each step of which relies on consultation with all the individuals involved.
5.3. Le suivi (ou évaluation d'utilisation) Lorsqu'on parle du design et de l'implantation de technologies, une question demeure omniprésente. C'est celle de l'interaction utilisateur-machine ou plus précisément, de la façon dont l'utilisation de ces technologies s'intègre dans le travail et l'organisation. Il s'agit là d'un lieu d'intervention où l'on peut améliorer l'efficacité du processus de travail et la qualité de vie qui l'entoure. L'utilisation des technologies soulève des questions comme la qualité (convivialité) des interactions personne-machine et l'«utilisabilité» des technologies pour effectuer des opérations données. Mais comme l'implantation, l'utilisation d'une technologie ne s'effectue pas en vase clos. Selon son contexte d'application, l'utilisation d'une même technologie peut être plus ou moins facile, avoir des incidences différentes sur le travail et la vie au travail. Les caractéristiques des utilisateurs et du travail à accomplir, bien sûr, mais aussi les conditions entourant l'utilisation, comme la formation, le soutien technique, l'environnement de travail, la motivation des utilisateurs, constituent autant d'éléments pouvant jouer un rôle essentiel dans l'interaction personne-machine. Cela fait en sorte que l'utilisation d'une technologie est un processus qui évolue et qui se développe au fil du temps. On estime généralement que l'interaction personne-machine va dépendre de la prise en considération, dans son design, des caractéristiques des utilisateurs et de l'évolution de leurs besoins à mesure qu'ils acquièrent de l'expérience (Goodwin, 1987). Mais en bout de ligne, le principal critère d'utilisabilité d'une technologie reste le point de vue de ses utilisateurs, leur perception de ses contraintes et de ses possibilités pour accomplir un travail, une activité. Encore une fois, on se souviendra ici des distinctions entre les employés et les pigistes de l'exemple d'INC, qui ne sont pas prédisposés à investir le même effort d'apprentissage des applications d'aide à la rédaction. En situation de travail, l'utilisation d'une technologie est étroitement liée aux pratiques et à tout ce qui entoure les activités qu'elle contribue à réaliser. Or, le travail est lui-même une activité «contextuelle» (situated) et sociale (Suchman et Trigg, 1993). Il se déroule dans un temps et dans des lieux donnés, dans des conditions particulières et sa réalisation repose sur un minimum d'interactions, avec des collègues, des clients, un employeur, etc. On reconnaît donc la nécessité d'aborder les problématiques reliées à l'utilisation des technologies par une prise en compte globale des problématiques d'interaction personne-machine (Noro et Brown, 1990; Noulin, 1990; Eason, 1991; Hendrick, 1991; Reiterer et Oppermann, 1993). On vise ainsi à saisir l'ensemble de la dynamique entre l'utilisateur, la tâche, le système et l'organisation. Dans cette perspective, les modalités d'utilisation d'une technologie se définissent et évoluent de façon différente d'un milieu de travail à un autre, selon : · ses utilisateurs (selon leur culture professionnelle, leurs acquis antérieurs en matière de connaissances techniques, ); · leur travail (selon les rapports sociaux qui y prennent place, le niveau de complexité et la nature des tâches, la place des technologies dans le processus de travail, ); · les dynamiques sociales et organisationnelles qui assurent la cohésion des acteurs et du processus de travail (selon les contraintes et les possibilités qu'il pose en matière d'organisation et d'adaptabilité du processus de travail, ). Dans cette optique, le suivi d'utilisation doit partir d'une exploration de la façon dont les utilisateurs se représentent leur contexte de travail, leur propre rôle, celui de leur travail et ce qui fait la valeur de ce dernier. De plus, la diversité des utilisateurs potentiels, des tâches qu'ils ont à accomplir et les spécificités de l'organisation de leur travail font en sorte que les besoins et les attentes en matière d'interaction personne-machine sont diversifiées et difficilement prévisibles à priori. Les critères devant servir à évaluer l'utilisation d'une technologie doivent ainsi être définis en fonction des particularités de leur contexte. Le rôle du suivi des processus d'utilisation est donc d'identifier sur le terrain les besoins à combler pour qu'une technologie puisse répondre aux attentes des utilisateurs. Rappelons qu'à ce stade, il s'agit bien d'un suivi, qui se distingue d'une phase d'évaluation intensive. Le but est de soulever des questions essentielles à la prévention de problèmes et à d'éventuelles améliorations des technologies et des modes d'organisation en place, mais sur la base de consultations occasionnelles et largement informelles qui requièrent peu de temps de la part des évaluateurs et des personnes consultées. Ces questions de suivi (graphique 4) visent d'abord et avant tout à documenter l'évolution du processus d'utilisation et s'inscrit dans une logique de gestion de type participative. 6. Conclusion L'essor des technologies de l'information et de la communication qu'ont connu et que continuent de connaître plusieurs secteurs d'activités a changé de façon souvent significative le travail, les organisations et la vie entourant le travail. Mais plus encore, l'accélération des cycles de développement des nouvelles technologies et les pressions exercées par un contexte économique fortement compétitif soumettent travailleurs et organisations au rythme et aux exigences de changements et d'adaptations presque ininterrompus. Il reste d'importants efforts à accomplir pour véritablement adapter le fonctionnement des organisations à cette dynamique de changements. Le présent document se voulait une contribution à l'accomplissement de ces efforts. Que l'on parle de développement ou d'implantation, le changement technologique ne repose pas uniquement sur des considérations techniques. Il s'agit d'un processus qui a des implications beaucoup plus larges, qui ne sont pas toujours objectivement mesurables et quantifiables. L'évaluation du changement technologique fait donc en partie appel à des outils capables d'en saisir les enjeux sociaux, humains et organisationnels soulevés par le changement technologique dans le travail. Comme nous avons tenté de le démontré dans l'exemple du début, une intervention visant, pour une raison ou pour une autre, un changement technologique et organisationnel en profondeur, devra s'inscrire dans une approche globale, fondée sur l'implication de l'ensemble des personnes concernées. Une telle approche, globale et contextualiste, s'amorce avec l'inscription d'une philosophie sociale de l'organisation dans le design des outils (technologies) et des processus de travail. Elle se poursuit avec l'application de cette même philosophie dans la gestion d'implantation et dans le fonctionnement quotidien de l'organisation. L'idée d'une approche modulée vise à permettre d'aiguiller le changement à travers l'ensemble du cycle de vie d'une technologie, de son design à sa mise au rancard, en passant par sa mise en oeuvre et les différentes modifications qu'elle peut avoir à subir en situation d'utilisation. Bien sûr, l'application d'une telle approche représente des coûts, elle exige un investissement de temps et les méthodes qui s'y rattachent demandent le développement d'un certain savoir- faire. De plus, le fait de miser sur une démarche contextualiste pose l'exigence de développer des façons de faire sur mesures, adaptées aux besoins et au contexte d'une l'organisation en particulier. Mais un changement technologique est d'abord le produit d'actions et d'éléments qui sont au moins partiellement subjectifs et contextuels, comme des rapports humains, des valeurs et des connaissances en évolution. Aussi, on a peu de chances de bien maîtriser un tel changement si on n'arrive pas d'abord à comprendre et à interagir avec ces éléments subjectifs et contextuels. C'est cette compréhension qui nous permettra d'agir de façon à ce qu'un changement technologique corresponde bien aux attentes et aux besoins des personnes doivent évoluer avec lui.	5.3 Follow-up (Assessment of System Use) In any discussion of technology design and implementation, one issue prevails: that of user/machine interface or, to be more precise, the way in which the use of the technology is integrated with the work and the organization itself. The different implications of this should thus be considered, as should other areas of intervention in which the efficiency of the work process and quality of life at work can be improved. The use of technologies raises issues such as the quality (i.e., user-friendliness) of the user/machine interface and the "usability" of the technologies for carrying out specific operations. However, just as a technology cannot be initially implemented in a vacuum, neither can it be used in one. In certain contexts, a given technology can be easier to use than in others, with varying impact on the work and on life in the workplace. Other factors that can play an essential role in the user/machine interface are the characteristics of both the users and the work to be carried out, as well as conditions surrounding use, such as training, technical support, the work environment, and user motivation. Thus, the use of a technology is a process that evolves over time. The user/machine interface is generally thought to depend on taking into consideration the users' characteristics at the design stage, as well as how their needs develop as they gain experience (Goodwin 1987). Ultimately, however, the primary criterion for the usability of a technology is the users' perspective: their perception of its limitations and its potential for accomplishing a job or activity. Once again, we should recall the divergence between INC employees and freelancers, who were not willing to expend the same effort to learn how to use the writing software. In a work situation, the way a technology is used is closely linked with the practices and all other factors that accompany the activities which the technology helps to perform. Work itself is thus both a contextual ("situated") and a social activity (Suchman and Trigg 1993). It is carried out within a specific time frame and in a particular location, under specific conditions, and involves a certain amount of interaction with colleagues, clients, the employer, and others. Therefore, there is clearly a need to approach problems linked to the use of technology by forming an overall awareness of the problems involved in the user/machine interface (Noro and Brown 1990; Noulin 1990; Eason 1991; Hendrick 1991; Reiterer and Oppermann 1993). We must endeavour to fully grasp the dynamics between the user, the task, the system and the organization. From this perspective, the way of using a given technology are defined and evolve differently in each work environment according to the following: · the workers (who will differ according to their work culture, their technical skills and knowledge, etc.) · their work (which will vary according to the social interaction that takes place, the nature and degree of complexity of the tasks, the role of technology in the work process, etc.) · the social and organizational dynamics that ensure the cohesion of the individuals involved and the work process (according to the limitations and possibilities that come to light with respect to how the work process is organized, how adaptable it is, etc.). Within this framework, follow-up of system use must begin with an exploration of the way in which the users regard their work context, their particular roles, the role of their work, and what gives their work value. Furthermore, the diversity of potential users, the tasks they have to carry out and the specificity of the way their work is organized create diverse needs and expectations with respect to the user/machine interface factors that are difficult to foresee. The criteria that should be used in assessing the use of a given technology must also be defined in light of the specific nature of their context. The role of follow-up of usage processes is therefore to identify needs on site so that the technology can meet user expectations. It should be borne in mind that the follow-up involved at this stage is distinct from an intensive assessment stage. The purpose of follow-up is to raise questions that are essential to the prevention of problems and to the possible enhancement of the technology and the organizational methods in use. It must, however, be on the basis of periodic and largely informal consultations that require little time on the part of the evaluators and the individuals concerned. Follow-up (Figure 8) is intended first and foremost to document the evolution of the usage process, and is conducted within the context of a participatory approach to management. 6. Conclusion The proliferation of information and communications technologies in various sectors has in many cases significantly changed work, organizations and life in the workplace. Moreover, the acceleration of the development cycles of new technologies and the pressures exerted by a highly competitive economic context have subjected workers and organizations to the pace and requirements of virtually uninterrupted changes and adaptations. Major efforts still have to be made to fully adapt organizations' ways of operating to this dynamic of change. It is hoped that this paper will contribute to such efforts. Whether we speak of development or implementation, technological change does not depend solely on technical considerations. It entails a process that has much more far-reaching implications, which are not always objectively measurable or quantifiable. Assessing technological change therefore partly requires tools that can register the social, human and organizational stakes involved in technological change in the workplace. As we endeavoured to point out in the example at the beginning of this paper, an intervention that, for one reason or another, has an objective of far-reaching technological and organizational change must be part of a global approach based on the involvement of all individuals concerned. This sort of global, contextualistic approach must begin with the building of a social philosophy of the organization in the design of tools (technologies) and work processes. The next step is the application of the philosophy in the management of technology implementation and in the organization's daily operations. The idea of an adaptive approach is intended to steer change through the full life cycle of the technology, from the design stage to its retirement, including its implementation and the various adjustments that may have to be made as it is being used. Such an approach of course entails certain costs and a time investment, and the methods connected with it require the development of certain expertise. Moreover, focusing on a contextualistic approach requires the development of tailor-made measures that are adapted to the particular organization's context and needs. However, a technological change is first and foremost the product of actions and factors that are at least partly subjective and context-dependent, such as human relations, values, and knowledge that is in a state of flux. It is unlikely therefore that we will master this sort of change if we do not first manage to understand and interact with these subjective and context-dependent elements. It is hoped that this paper has enhanced the reader's understanding of technological change and of the means available for acting in a manner that, as much as possible, respects the expectations and needs of the individuals involved, which must evolve as technological change takes hold.
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